招聘，從任何角度來講都是一項專業的工作，但是從服務的目標——企業持續的外部人才供應這一角度來講，這不是HR一個部門能獨立做好的工作。那麼，擴大了招聘的參與範圍後，HR部門在招聘中做什麼?是的，做招聘管家。HR提供流程組織、提供工作框架和規範、提供專業技術支援和建議，HR為外部人才的進入打造工作平臺，提供工作框架和規範，為參與到招聘過程中的人員提供專業技術支援、培訓和建議，引導整個招聘工作的走向。那麼成為“招聘管家”有多難?
第一招：轉換觀念
HR作為專業人士，有保證用人部門有人可用的責任。但真正要用人的是用人部門自己，對於崗位需求、用人標準用人部門把握的更加準確，從這個角度來說招聘絕不僅僅是HR的責任。
誰對吸引人才負責?組織中的每一個人都有責任和能力吸引組織外的人員成為未來的同事。
誰是人才渠道的建議者?目前，很多企業的人力資源部通常有固定的招聘渠道和對口院校，但一成不變的招聘渠道也可能會成為人才吸引的障礙。對很多企業來講，校園招聘過程中對學校、專業等因素都有要求。企業的准入門檻和人才偏好往往來源於往年的成功或者失敗的招聘經驗。
誰是人才評估的參與者?可以說，參與招聘面試和測評過程的人都是人才評估的參與者，只是分工略有不同。HR部門擁有掌握科學評價思路和技術的專業人士，可以透過實施測評提供專業分析;用人部門從專業能力、部門融合、人員搭配的角度參與評估;高層可以從價值觀、工作態度等角度進一步評價。多角色參與、全方位評估是招聘工作珠聯璧合的體現。試想航天器設計院的HR如何能獨立完成火箭設計人員的招聘?專業的測評技術和知識可以幫助他評估應聘者在前幾份工作中的表現、性格特點、學習能力。但是HR永遠不會有能力來評估，應聘者能否完成火箭設計工作。
誰是人才錄用的決策者?毫無疑問，用人部門才是最有權威的人才錄用的決策者，而HR透過提供專業的意見為決策降低風險。當用人部門將招聘責任完全轉嫁到HR身上後，看似減少了麻煩、減輕了責任，但是實際上是提高了用人風險。
如此說來，誰說招聘只是HR的工作呢?
第二招：高效執行
反覆面試和海量的資訊就足以讓HR的工作一團糟。應聘者的各種資訊在不同人員之間流轉，需要HR足夠的細心和專注才能夠保證把每個人資訊整理的整整齊齊。一旦招聘管理壓力太大，HR們就被折磨的心力憔悴，各種資訊總要反覆確認以確保沒有絲毫遺漏。這不是任何人的錯，歸根結底是缺乏有效的招聘管理平臺，以確保資訊的整合，併為HR提供更充足的精力思考如何提升招聘質量。
保持良好的延續性。
第三招：放開手腳——把“外人”納入你的人才圈
許多企業都宣稱已構建了企業的外部人才庫，然而事實是極少招聘者有落選的應聘者會接到企業推薦新崗位和麵試通知;另一方面，每次招聘對HR來講都是從零開始，之前的簡歷對於新一輪的招聘失去了價值。除了那些偶爾讓HR印象深刻的人，企業所謂的外部人才庫基本上是形同虛設。如果構建自己的外部人才庫都需要做些什麼?
1.企業用人需要具備前瞻性。能夠慧眼識別現在暫時不需要，但是未來可能會需要的人才，預見企業的發展，同時預見人才的成長。
2.捨得。對於潛質很好，但是當前經驗和能力一般的人，是納入旗下自己培養還是暫時捨棄，讓他在別的企業鍛鍊2年再挖過來，需要很好的進行平衡、取捨。
3.有統一的評價條目。當企業想要在成千上萬的候選人中找到記憶中的那個人時，統一的格式和篩選條件會變得很好用。
4.用資訊系統對外部候選人的資訊進行篩選。招聘過程結束後，很多企業缺乏有效整理簡歷的習慣，不合適的簡歷很多就被封存甚至是丟掉了。用系統可以保證資訊永久儲存並隨時呼叫。
招聘，從任何角度來講都是一項專業的工作，但是從服務的目標——企業持續的外部人才供應這一角度來講，這不是HR一個部門能獨立做好的工作。那麼，擴大了招聘的參與範圍後，HR部門在招聘中做什麼?是的，做招聘管家。HR提供流程組織、提供工作框架和規範、提供專業技術支援和建議，HR為外部人才的進入打造工作平臺，提供工作框架和規範，為參與到招聘過程中的人員提供專業技術支援、培訓和建議，引導整個招聘工作的走向。那麼成為“招聘管家”有多難?
第一招：轉換觀念
HR作為專業人士，有保證用人部門有人可用的責任。但真正要用人的是用人部門自己，對於崗位需求、用人標準用人部門把握的更加準確，從這個角度來說招聘絕不僅僅是HR的責任。
誰對吸引人才負責?組織中的每一個人都有責任和能力吸引組織外的人員成為未來的同事。
誰是人才渠道的建議者?目前，很多企業的人力資源部通常有固定的招聘渠道和對口院校，但一成不變的招聘渠道也可能會成為人才吸引的障礙。對很多企業來講，校園招聘過程中對學校、專業等因素都有要求。企業的准入門檻和人才偏好往往來源於往年的成功或者失敗的招聘經驗。
誰是人才評估的參與者?可以說，參與招聘面試和測評過程的人都是人才評估的參與者，只是分工略有不同。HR部門擁有掌握科學評價思路和技術的專業人士，可以透過實施測評提供專業分析;用人部門從專業能力、部門融合、人員搭配的角度參與評估;高層可以從價值觀、工作態度等角度進一步評價。多角色參與、全方位評估是招聘工作珠聯璧合的體現。試想航天器設計院的HR如何能獨立完成火箭設計人員的招聘?專業的測評技術和知識可以幫助他評估應聘者在前幾份工作中的表現、性格特點、學習能力。但是HR永遠不會有能力來評估，應聘者能否完成火箭設計工作。
誰是人才錄用的決策者?毫無疑問，用人部門才是最有權威的人才錄用的決策者，而HR透過提供專業的意見為決策降低風險。當用人部門將招聘責任完全轉嫁到HR身上後，看似減少了麻煩、減輕了責任，但是實際上是提高了用人風險。
如此說來，誰說招聘只是HR的工作呢?
第二招：高效執行
反覆面試和海量的資訊就足以讓HR的工作一團糟。應聘者的各種資訊在不同人員之間流轉，需要HR足夠的細心和專注才能夠保證把每個人資訊整理的整整齊齊。一旦招聘管理壓力太大，HR們就被折磨的心力憔悴，各種資訊總要反覆確認以確保沒有絲毫遺漏。這不是任何人的錯，歸根結底是缺乏有效的招聘管理平臺，以確保資訊的整合，併為HR提供更充足的精力思考如何提升招聘質量。
保持良好的延續性。
第三招：放開手腳——把“外人”納入你的人才圈
許多企業都宣稱已構建了企業的外部人才庫，然而事實是極少招聘者有落選的應聘者會接到企業推薦新崗位和麵試通知;另一方面，每次招聘對HR來講都是從零開始，之前的簡歷對於新一輪的招聘失去了價值。除了那些偶爾讓HR印象深刻的人，企業所謂的外部人才庫基本上是形同虛設。如果構建自己的外部人才庫都需要做些什麼?
1.企業用人需要具備前瞻性。能夠慧眼識別現在暫時不需要，但是未來可能會需要的人才，預見企業的發展，同時預見人才的成長。
2.捨得。對於潛質很好，但是當前經驗和能力一般的人，是納入旗下自己培養還是暫時捨棄，讓他在別的企業鍛鍊2年再挖過來，需要很好的進行平衡、取捨。
3.有統一的評價條目。當企業想要在成千上萬的候選人中找到記憶中的那個人時，統一的格式和篩選條件會變得很好用。
4.用資訊系統對外部候選人的資訊進行篩選。招聘過程結束後，很多企業缺乏有效整理簡歷的習慣，不合適的簡歷很多就被封存甚至是丟掉了。用系統可以保證資訊永久儲存並隨時呼叫。