企業的決策在經營中佔有相當重要的位置。和做任何事情一樣，也要有輕重緩急。這是企業老闆應當把握的問題。正如美國決策大師皮爾斯•卡特有一句名言：“決策的最佳時機並不僅僅是快速，而是適速。”一個企業無論如何簡單，無論管理如何有序，企業中有待完成的工作總是遠遠多於用現有的資源所能做的事情。
因此，企業必須要有輕重緩急的決策。否則就將一事無成。而企業對自己之所知，對自己的經濟特點、長處與短處、機會與需要的決策分析，恰恰也就反映在這些決策之中。懂得輕重緩急的決策將良好的想法轉化為有效的承諾，將遠見卓識轉化成實際行動。輕重緩急的決策體現了私營企業老闆的遠見和認真的程度，決定了企業的基本行為和戰略。
機會和資源的最大化原則是指導企業確定輕重緩急的準則。除非少數的幾個實屬第一流的資源，被滿負荷地用於為數不多的幾個突出的機會，否則就不能說企業的輕重緩急已被真正確定。尤其是那些真正重大的機會，即那些可以實現潛能和那些可以創造未來的機會，必須得到它們的潛能所應得到的資源，即使以放棄眼前利益為代價，也在所不惜。
但是，確定企業輕重緩急的真正重要的事情是，老闆必須是自覺地和有意識地進行的。
寧可做出並執行一個錯誤的決定/也不要因為痛苦費力或令人不快而逃避這一工作，以致讓企業中的偶然事件，在沒有對手競爭的情況下，自行確定輕重緩急。有關企業的策劃，企業的優勢所在及其輕重緩急方面的幾個關鍵性的決策，可以是有計劃地做出的，也可以是隨意為之。
它們既可在意識到其影響的情況下做出，也可作為某種緊急瑣事之後的亡羊補牢。它們既可出自最高管理層，也可出自很多高層以下的某個人。由於他的一個技術細節的處理，在事實上決定了企業的特性和方向。但是，不管以何種方式，不管出於何處。這些決策總會在企業中做出。
沒有這些決策，將沒有任何行動能真正發生。雖然沒有任何公式能為這些關鍵性的決策提供“正確”的答案，但是，倘若它們是隨意之作，是在對它們的重要性茫然不清之下做出的，那麼，他們所作的決策就不可能正確。要想獲得正確的決策，就必須有計劃地去做決策。對於這一點，企業的高管人員責無旁貸。
輕者當緩，重者當急，關鍵決策，由於和企業生死攸關，更是一刻也不能忽視。事實上，決策本身既是一件硬性工作，也是一件彈性工作，所以不能固執行事，應該採取靈活的方法，控制好決策的過程，該先就先，該後就後，做點彈性處理也是企業老闆的智慧所在。
企業的決策在經營中佔有相當重要的位置。和做任何事情一樣，也要有輕重緩急。這是企業老闆應當把握的問題。正如美國決策大師皮爾斯•卡特有一句名言：“決策的最佳時機並不僅僅是快速，而是適速。”一個企業無論如何簡單，無論管理如何有序，企業中有待完成的工作總是遠遠多於用現有的資源所能做的事情。
因此，企業必須要有輕重緩急的決策。否則就將一事無成。而企業對自己之所知，對自己的經濟特點、長處與短處、機會與需要的決策分析，恰恰也就反映在這些決策之中。懂得輕重緩急的決策將良好的想法轉化為有效的承諾，將遠見卓識轉化成實際行動。輕重緩急的決策體現了私營企業老闆的遠見和認真的程度，決定了企業的基本行為和戰略。
機會和資源的最大化原則是指導企業確定輕重緩急的準則。除非少數的幾個實屬第一流的資源，被滿負荷地用於為數不多的幾個突出的機會，否則就不能說企業的輕重緩急已被真正確定。尤其是那些真正重大的機會，即那些可以實現潛能和那些可以創造未來的機會，必須得到它們的潛能所應得到的資源，即使以放棄眼前利益為代價，也在所不惜。
但是，確定企業輕重緩急的真正重要的事情是，老闆必須是自覺地和有意識地進行的。
寧可做出並執行一個錯誤的決定/也不要因為痛苦費力或令人不快而逃避這一工作，以致讓企業中的偶然事件，在沒有對手競爭的情況下，自行確定輕重緩急。有關企業的策劃，企業的優勢所在及其輕重緩急方面的幾個關鍵性的決策，可以是有計劃地做出的，也可以是隨意為之。
它們既可在意識到其影響的情況下做出，也可作為某種緊急瑣事之後的亡羊補牢。它們既可出自最高管理層，也可出自很多高層以下的某個人。由於他的一個技術細節的處理，在事實上決定了企業的特性和方向。但是，不管以何種方式，不管出於何處。這些決策總會在企業中做出。
沒有這些決策，將沒有任何行動能真正發生。雖然沒有任何公式能為這些關鍵性的決策提供“正確”的答案，但是，倘若它們是隨意之作，是在對它們的重要性茫然不清之下做出的，那麼，他們所作的決策就不可能正確。要想獲得正確的決策，就必須有計劃地去做決策。對於這一點，企業的高管人員責無旁貸。
輕者當緩，重者當急，關鍵決策，由於和企業生死攸關，更是一刻也不能忽視。事實上，決策本身既是一件硬性工作，也是一件彈性工作，所以不能固執行事，應該採取靈活的方法，控制好決策的過程，該先就先，該後就後，做點彈性處理也是企業老闆的智慧所在。