從從業人員的成分角度分析：當下的自媒體組織，雖然有一部分出自於原本沒有媒體從業經驗的自由人之手，但同樣有相當大一部分的自媒體作者都來自傳統媒體組織，因此從從業人員的結構上說自媒體談不上新；
從商業模式角度分析：目前被認可和接受的自媒體的商業模式還是傳統的廣告模式，透過自媒體內容的影響力獲得關注和流量，再將這種流量轉化成為廣告收入，無論“廣點通”還是“自媒體聯盟”的收益都採取這種方式，雖然也有所謂的軟文廣告的盈利模式，但是這相較於傳統媒體的客戶原生廣告也沒任何的突破之處；
從自媒體的組織形式分析：當下更多的自媒體賬號透過組成所謂的自媒體聯盟的方式，抱團增強內容覆蓋的範圍，並透過流量的彙總和統一運營實現其商業價值，本質上這也是所謂的自媒體對傳統媒體的解構之後，又重新組成“類傳統媒體組織”，組織的本質特徵與傳統媒體的組織形式無異，無非就是傳統媒體與內容生產者的固定包養關係變成了自媒體聯盟與自媒體作者之間的經營業務合作關係，依然體現一種“中心化”特徵。
因此說來，自媒體自古有之，不是什麼新鮮事物，不同時期的所謂自媒體都是過往自媒體組織的新包裝之後的重新登場，無異於“新瓶裝舊酒”，從人員組成、媒體形態、商業模式以及組織模式等多個角度分析，都未能實現對傳統媒體的徹底的創新性的顛覆，自媒體本身只是傳統媒體的一種特殊組織形式而已。
自媒體商業模式之我見
如果說，自媒體透過來自於傳統媒體組織體內的，曾經的專業媒體內容生產者另起爐灶，繼續透過生產優質內容，吸引讀者的關注，最終再將這種注意力透過廣告形式變現盈利，那麼其與傳統媒體沒有本質的區別，算不上一種新型的媒體形式，其商業模式也沒有創新性。
而在筆者看來，真正的自媒體應該有別於透過廣告模式變現來實現商業價值的模式，應該有一條更加適合自媒體商業價值實現的路徑。
自媒體的重新定義
自媒體不應該被定義為傳統媒體集中化生產模式的一種單幹模式，再將這種單幹的自媒體組成一個新形式的媒體組織來實現盈利，真正的自媒體應該是服務於自媒體作者個體，透過媒體內容的生產和運營，實現自媒體作者個體自我品牌增值，確立自媒體作者個人的商業價值，再過將這種作者個人價值直接變現或者對原本價值進行增量的方式實現商業價值。
個體類自媒體的商業模式的範例
對於個人來說，自媒體應該是服務於個人在某領域的專業化品牌打造，進而實現其個人品牌價值的增值，增值後的個人品牌可以以直接變現的方式體現出來，亦可以透過這種可度量可感知的增值來實現所謂的盈利和商業價值。
這裡舉例說明，如果一個自媒體以傳統企業的網際網路改造為主體和標籤，並透過專業的視角觀察和提出傳統媒體進行網際網路改造的整體解決方案，他就可以透過自由的自媒體進行自我傳播和專業化品牌打造，成功打造作者成為一個傳統企業網際網路化改造領域的專家，更多受其影響的企業主透過這個自媒體認識和了解作者，並認可其專業性，透過聘請其擔任公司顧問的方式實現其個人品牌價值的變現，亦或自媒體作者本身可以透過舉辦論壇講座以及培訓班的方式，將這種專業性的內容傳授給需要的人，進而實現其價值，有自媒體運營帶來個人品牌價值的變現。
亦或以著名自媒體人潘越飛的經歷為例，可以透過自媒體文章的傳播，讓更多的人見識和認知你，並瞭解其對網際網路發展規律的理解，最終實現從一個工作崗位到一個更大的平臺去發展來實現自媒體對於個人品牌的增值過程的變現，此時的自媒體對於個體來說，更像一個可變的個人的簡歷，一份不斷更新，全面展示個體價值的動態簡歷。
企業類自媒體的商業模式範例
對於企業來說，自媒體可以稱之為“2B自媒體”，亦即是企業透過開放平臺，掌控自主的媒體傳播平臺和渠道，去傳播企業的價值觀和介紹自己的產品和業務，進行營銷活動，進而減少或者取代在傳統媒體進行廣告宣傳的需求。
再如，傳統餐飲企業中的九毛九，除了給到店消費的消費者提供點菜牌之外，還提供其企業文化和產品介紹的宣傳冊子，就是一種自媒體形態，服務於其主營業務的工具，更有甚者，一些餐飲企業還將這種企業的宣傳冊派發給自己的顧客，帶回家進行仔細閱讀，架起了企業和使用者溝通和交流的橋樑和中介。
在以上的諸多舉例中，無論是傳統企業網際網路化轉型自媒體人還是潘越飛的文章，亦或是九毛九的宣傳冊，本質上都是服務自媒體人或組織主營業務的工具，其自媒體本身的商業價值一定是透過主營業務價值的實現最終體現出來，而非透過自媒體本身的廣告或者贊助模式來實現其價值，如果像傳統媒體那樣直接售賣廣告版面或者電視時段的化，其屬性更多體現為一種大眾媒體的屬性，無法與自媒體的“自”相匹配。
自媒體更多是體現“自”的屬性，這種“自”的屬性並非是單幹的模式，更多應該表現為為個體，為自己服務的特性，自媒體更多的應該被理解為為自己服務，為自我品牌增值服務的屬性，而非直接透過售賣媒體產品廣告位的大眾媒體的商業模式。當然，如果能夠同時透過廣告模式收入現金也不需要回絕，但是如果妨礙了自我品牌的增值，影響了粉絲的使用者體驗和對自己的定位，那麼此種小錢不賺也罷。
自媒體商業模式的重新定義
自媒體要實現其商業價值，更應該表現為一種透過自媒體的自我包裝和推廣宣傳，實現其自媒體作者本身身價的提升，品牌價值的增值，進而實現增值價值的直接折現或者一種虛擬貨幣化的增值。
此時的自媒體本身，更多是服務於自媒體作者本身價值提升的工具，而非可以直接售賣的商品，如果成為直接售賣的商品，自媒體就與傳統大眾媒體無異，無法區分自媒體與大眾媒體的區別。
【畫蛇添足部分】
傳統媒體轉型的另類視角解讀
傳統媒體本身就是一個大型的自媒體聯盟，其組織體內大量的採編人員就是一個個自媒體作者，傳統媒體透過公司化的組織形式，將這些自媒體作者聚合到一起，並推出共有的自媒體產品和服務——廣告服務，透過廣告服務折現實現盈利，進而透過內部的分配機制實現商業價值，在此過程之中，傳統媒體自身定位為一個大眾媒體，其核心的價值就是售賣自身的內容或者說是廣告版面，其定位自己是一個產品銷售類的公司，事實上廣告收入佔其收入的近乎全部的現實也證明了這一點。
傳統媒體長期以來更多定位為自己是一個售賣廣告的組織，自己所掌控的媒體更多的是一種可以直接售賣的產品，而非可以進行自我品牌打造，自我價值提升，自我包裝和傳播的工具，透過自己所掌控的媒體產品和渠道，為自己的價值提升進行宣傳推廣，進而實現自我價值提升後，透過將這種提升後的價值的各種可行的變現手段進行變現。
諸如，透過自己掌握的媒體傳播工具，包裝自己成為專業的文化地產策劃開發運營企業，並最終透過這種媒體工具直接影響政府、影響消費者、影響客戶，在客戶群體中樹立自己文化地產策劃開發運營專家的定位，併成功獲得進入文化地產行業領域的門票，並透過媒體的身份進行資源的有效整合，進行文化地產專案的開發和運營，進而實現廣告商業模式之外的商業價值的實現，實現真正的產業轉型。
如此說來，傳統媒體不簡單將自己掌握的媒體作為簡單的廣告版面產品一次性售賣，而是將這種媒體用作包裝和提升自己在特定領域的價值，表現為一種“2B自媒體”屬性，實現其品牌價值的增值，並透過適當的方式將這種品牌價值折現，而非直接售賣來實現其價值，或許是一種拓展轉型思路的更好選擇。
傳統媒體過往定位自己為一個銷售傳統廣告版面的企業，而忽略其掌握的媒體本身具有自媒體的屬性，亦即可以為自己進行品牌價值增值，進而實現其在特定領域內拓展業務，進行業務模式創新的可能性，轉型的關注點更多侷限在主營產品“廣告版面”的售賣和市場佔有率的提高，而未能夠站在產業的視角去審視自己掌控自己的真正價值，未能發現自媒體（自己掌控的媒體）可以實現的更大價值，進而在“廣告版面”價值不斷下跌的怪圈中無法走出去，進而對於轉型失去了信心。
其實，傳統媒體如果能夠將自己所掌控的媒體不簡單作為一個一次性銷售的產品，而是將其定位為為其自身轉型發展服務，成為其聚合和整合資源的工具，努力拓展廣告版面銷售之外的業務，勇敢向自己所處的產業的上下游鏈條延伸，將傳媒轉型定義為一種產業轉型，充分挖掘和利用媒體工具帶來的價值，放開轉型的思路和視野，或許能夠走出一條光明大道。
從從業人員的成分角度分析：當下的自媒體組織，雖然有一部分出自於原本沒有媒體從業經驗的自由人之手，但同樣有相當大一部分的自媒體作者都來自傳統媒體組織，因此從從業人員的結構上說自媒體談不上新；
從商業模式角度分析：目前被認可和接受的自媒體的商業模式還是傳統的廣告模式，透過自媒體內容的影響力獲得關注和流量，再將這種流量轉化成為廣告收入，無論“廣點通”還是“自媒體聯盟”的收益都採取這種方式，雖然也有所謂的軟文廣告的盈利模式，但是這相較於傳統媒體的客戶原生廣告也沒任何的突破之處；
從自媒體的組織形式分析：當下更多的自媒體賬號透過組成所謂的自媒體聯盟的方式，抱團增強內容覆蓋的範圍，並透過流量的彙總和統一運營實現其商業價值，本質上這也是所謂的自媒體對傳統媒體的解構之後，又重新組成“類傳統媒體組織”，組織的本質特徵與傳統媒體的組織形式無異，無非就是傳統媒體與內容生產者的固定包養關係變成了自媒體聯盟與自媒體作者之間的經營業務合作關係，依然體現一種“中心化”特徵。
因此說來，自媒體自古有之，不是什麼新鮮事物，不同時期的所謂自媒體都是過往自媒體組織的新包裝之後的重新登場，無異於“新瓶裝舊酒”，從人員組成、媒體形態、商業模式以及組織模式等多個角度分析，都未能實現對傳統媒體的徹底的創新性的顛覆，自媒體本身只是傳統媒體的一種特殊組織形式而已。
自媒體商業模式之我見
如果說，自媒體透過來自於傳統媒體組織體內的，曾經的專業媒體內容生產者另起爐灶，繼續透過生產優質內容，吸引讀者的關注，最終再將這種注意力透過廣告形式變現盈利，那麼其與傳統媒體沒有本質的區別，算不上一種新型的媒體形式，其商業模式也沒有創新性。
而在筆者看來，真正的自媒體應該有別於透過廣告模式變現來實現商業價值的模式，應該有一條更加適合自媒體商業價值實現的路徑。
自媒體的重新定義
自媒體不應該被定義為傳統媒體集中化生產模式的一種單幹模式，再將這種單幹的自媒體組成一個新形式的媒體組織來實現盈利，真正的自媒體應該是服務於自媒體作者個體，透過媒體內容的生產和運營，實現自媒體作者個體自我品牌增值，確立自媒體作者個人的商業價值，再過將這種作者個人價值直接變現或者對原本價值進行增量的方式實現商業價值。
個體類自媒體的商業模式的範例
對於個人來說，自媒體應該是服務於個人在某領域的專業化品牌打造，進而實現其個人品牌價值的增值，增值後的個人品牌可以以直接變現的方式體現出來，亦可以透過這種可度量可感知的增值來實現所謂的盈利和商業價值。
這裡舉例說明，如果一個自媒體以傳統企業的網際網路改造為主體和標籤，並透過專業的視角觀察和提出傳統媒體進行網際網路改造的整體解決方案，他就可以透過自由的自媒體進行自我傳播和專業化品牌打造，成功打造作者成為一個傳統企業網際網路化改造領域的專家，更多受其影響的企業主透過這個自媒體認識和了解作者，並認可其專業性，透過聘請其擔任公司顧問的方式實現其個人品牌價值的變現，亦或自媒體作者本身可以透過舉辦論壇講座以及培訓班的方式，將這種專業性的內容傳授給需要的人，進而實現其價值，有自媒體運營帶來個人品牌價值的變現。
亦或以著名自媒體人潘越飛的經歷為例，可以透過自媒體文章的傳播，讓更多的人見識和認知你，並瞭解其對網際網路發展規律的理解，最終實現從一個工作崗位到一個更大的平臺去發展來實現自媒體對於個人品牌的增值過程的變現，此時的自媒體對於個體來說，更像一個可變的個人的簡歷，一份不斷更新，全面展示個體價值的動態簡歷。
企業類自媒體的商業模式範例
對於企業來說，自媒體可以稱之為“2B自媒體”，亦即是企業透過開放平臺，掌控自主的媒體傳播平臺和渠道，去傳播企業的價值觀和介紹自己的產品和業務，進行營銷活動，進而減少或者取代在傳統媒體進行廣告宣傳的需求。
再如，傳統餐飲企業中的九毛九，除了給到店消費的消費者提供點菜牌之外，還提供其企業文化和產品介紹的宣傳冊子，就是一種自媒體形態，服務於其主營業務的工具，更有甚者，一些餐飲企業還將這種企業的宣傳冊派發給自己的顧客，帶回家進行仔細閱讀，架起了企業和使用者溝通和交流的橋樑和中介。
在以上的諸多舉例中，無論是傳統企業網際網路化轉型自媒體人還是潘越飛的文章，亦或是九毛九的宣傳冊，本質上都是服務自媒體人或組織主營業務的工具，其自媒體本身的商業價值一定是透過主營業務價值的實現最終體現出來，而非透過自媒體本身的廣告或者贊助模式來實現其價值，如果像傳統媒體那樣直接售賣廣告版面或者電視時段的化，其屬性更多體現為一種大眾媒體的屬性，無法與自媒體的“自”相匹配。
自媒體更多是體現“自”的屬性，這種“自”的屬性並非是單幹的模式，更多應該表現為為個體，為自己服務的特性，自媒體更多的應該被理解為為自己服務，為自我品牌增值服務的屬性，而非直接透過售賣媒體產品廣告位的大眾媒體的商業模式。當然，如果能夠同時透過廣告模式收入現金也不需要回絕，但是如果妨礙了自我品牌的增值，影響了粉絲的使用者體驗和對自己的定位，那麼此種小錢不賺也罷。
自媒體商業模式的重新定義
自媒體要實現其商業價值，更應該表現為一種透過自媒體的自我包裝和推廣宣傳，實現其自媒體作者本身身價的提升，品牌價值的增值，進而實現增值價值的直接折現或者一種虛擬貨幣化的增值。
此時的自媒體本身，更多是服務於自媒體作者本身價值提升的工具，而非可以直接售賣的商品，如果成為直接售賣的商品，自媒體就與傳統大眾媒體無異，無法區分自媒體與大眾媒體的區別。
【畫蛇添足部分】
傳統媒體轉型的另類視角解讀
傳統媒體本身就是一個大型的自媒體聯盟，其組織體內大量的採編人員就是一個個自媒體作者，傳統媒體透過公司化的組織形式，將這些自媒體作者聚合到一起，並推出共有的自媒體產品和服務——廣告服務，透過廣告服務折現實現盈利，進而透過內部的分配機制實現商業價值，在此過程之中，傳統媒體自身定位為一個大眾媒體，其核心的價值就是售賣自身的內容或者說是廣告版面，其定位自己是一個產品銷售類的公司，事實上廣告收入佔其收入的近乎全部的現實也證明了這一點。
傳統媒體長期以來更多定位為自己是一個售賣廣告的組織，自己所掌控的媒體更多的是一種可以直接售賣的產品，而非可以進行自我品牌打造，自我價值提升，自我包裝和傳播的工具，透過自己所掌控的媒體產品和渠道，為自己的價值提升進行宣傳推廣，進而實現自我價值提升後，透過將這種提升後的價值的各種可行的變現手段進行變現。
諸如，透過自己掌握的媒體傳播工具，包裝自己成為專業的文化地產策劃開發運營企業，並最終透過這種媒體工具直接影響政府、影響消費者、影響客戶，在客戶群體中樹立自己文化地產策劃開發運營專家的定位，併成功獲得進入文化地產行業領域的門票，並透過媒體的身份進行資源的有效整合，進行文化地產專案的開發和運營，進而實現廣告商業模式之外的商業價值的實現，實現真正的產業轉型。
如此說來，傳統媒體不簡單將自己掌握的媒體作為簡單的廣告版面產品一次性售賣，而是將這種媒體用作包裝和提升自己在特定領域的價值，表現為一種“2B自媒體”屬性，實現其品牌價值的增值，並透過適當的方式將這種品牌價值折現，而非直接售賣來實現其價值，或許是一種拓展轉型思路的更好選擇。
傳統媒體過往定位自己為一個銷售傳統廣告版面的企業，而忽略其掌握的媒體本身具有自媒體的屬性，亦即可以為自己進行品牌價值增值，進而實現其在特定領域內拓展業務，進行業務模式創新的可能性，轉型的關注點更多侷限在主營產品“廣告版面”的售賣和市場佔有率的提高，而未能夠站在產業的視角去審視自己掌控自己的真正價值，未能發現自媒體（自己掌控的媒體）可以實現的更大價值，進而在“廣告版面”價值不斷下跌的怪圈中無法走出去，進而對於轉型失去了信心。
其實，傳統媒體如果能夠將自己所掌控的媒體不簡單作為一個一次性銷售的產品，而是將其定位為為其自身轉型發展服務，成為其聚合和整合資源的工具，努力拓展廣告版面銷售之外的業務，勇敢向自己所處的產業的上下游鏈條延伸，將傳媒轉型定義為一種產業轉型，充分挖掘和利用媒體工具帶來的價值，放開轉型的思路和視野，或許能夠走出一條光明大道。