首先做一個說明：定位，是戰略的關鍵。既然是戰略，那麼就牽涉到有對手。沒有對手就不存在戰略，也就不需要定位了。里斯，特勞特合著的《定位》，就是針對有對手的商業競爭提出的。那麼中小企業如何定位呢？

首先是要看大勢，看清行業發展的大格局朝哪裡走。其次要看競爭對手（如果沒競爭對手就無所謂定位了）找到競爭對手強勢中固有的弱點。第三是根據競爭對手的弱點（競爭對手強勢中蘊含的弱點）找到一個概念（這個概念要對消費者有價值的，而且沒有被別人佔據的點），這個點就是定位。第四要為自己擁有這個定位找到一個背書，就是信任狀。第五在企業的日常經營中圍繞定位來展開，根據定位來做取捨，有利於定位的都加強，不利於定位的都砍掉。第六就是透過公關活動把自己的定位傳遞出去，公關點火，廣告澆油。

給你介紹些定位經典案例，這些企業之前也都是小企業，甚至瀕臨破產，都是運用定位理論打造出來的強勢品牌！

1、加多寶：9年從1億到200億 加多寶涼茶是堅持實踐品牌定位並獲得巨大成功的典型代表。這個原本在2002年銷售額只有1億多元的廣東地方性產品，10年來幾乎每年都用品牌定位理論系統梳理戰略，及時化解品牌發展的戰略隱患和挑戰，把握了發展的最佳戰略節奏，銷售額實現高速增長。2012年5月，加多寶推出自有品牌加多寶涼茶，在這個關鍵時刻，特勞特公司運用品牌定位理論協助其實現了品牌的完美轉換。2012年，加多寶涼茶銷售額不降反升，逆市上揚，超過200億元。

2、東阿阿膠：5年市值增長15倍 2005年，東阿阿膠的增長出現停滯，公司市值處於200億左右的規模。隨著東阿阿膠“滋補三大寶”定位的實施，以及在此基礎上多品牌定位戰略的展開，公司重回高速發展之路，2010年市值超過300億。

3、蓮花公司：絕處逢生 “蓮花1-2-3”試算表在軟體業獲取成功後,遭遇到了微軟Excel的攻擊,蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產品Notes，重新定位為“群組軟體”，用來解決聯網電腦上的同步運算。此舉使蓮花公司重獲生機，並憑此贏得IBM青睞，賣出了35億美元的價值。

4、西南航航空：超越三強 當美國所有航空公司都效仿美國航空（American Airlines）的時候，特勞特協助客戶西南航空（Southwest Airlines）重新定位為“單一艙級”的航空品牌，以針對美國航空的多級艙位和多重定價。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續五年被《財富》評為“美國最值得尊敬的公司”。