一個好的領導懂的自己的責任與擔當，時刻關心群眾的生活，儘量解決群眾的困難，要想有說服力，必須具備有號召力，有號召力，才會有凝聚力，必須懂得尊敬老同志關愛新同志，如果老同志對你有意見，先從自身找原因吧！心裡沒有裝有群眾，平什麼讓群眾對你肅然起敬，真正有作為的領導，處處都是以身作則，以己為榜樣，以正氣帶領團隊，每個人都有私心，這個誰也不反對，但是有一點私不能大於公，這是一個做領導的最基本的原則，不能說當領導你大公無私，當今社會私心小於公的領導就算好領導了。

一般和領導發飆的人，肯定是領導觸碰到他的底線了。職場中上下級關係是嚴肅的，一般不會主動去破壞。

職場中的上下級關係還是相對比較嚴格以及嚴肅的，它代表不同的位置，不同的立場，不同的利益，不同的觀念，不同的訴求，這些會促使大家自覺或不自覺的去維持維護這種關係，去遵守這種關係。

職場人士，但凡有點理智，有點情商，有點控制力，那就絕對不會破壞這種上下級關係，更何況是和領導發飆，在領導面前摔門而出了。因為後果很嚴重，這意味著關係的決裂，意味著上下級的對抗，意味著老死不相往來。

底線就是老虎屁股，誰都碰不得。

正常來說，意見不合沒問題，爭執兩句沒問題，但當眾發飆並摔摔打打發洩情緒，這幾乎是觸及原則性問題了，或觸碰到他的底線了。

每個人都有底線，這個底線或許是公認的，比如道德層面的，但更多的是個人特性、個人特徵、個人特質的體現。而這些就是他們不能讓人碰，不能當眾提，自己非常忌諱的，就如同老虎屁股，誰碰都不行，哪怕碰的人是他的領導。

案例A：曾經有一位同事，他的能力非常強，技術非常好，幫公司解決了非常多的難題。他非常自信，甚至有點自負，他見不得別人說他不行，哪怕是領導說他不行也不行。而這也成為了他在公司中的底線。有一次他負責的一個專案碰到了難題，他也花費了較長的時間一直也沒解決掉。而他的領導因為客戶方的壓力，對他說了一些有情緒的話，比如你行不行？不行的話就換人。導致他當場和領導發飆，摔桌子，瞪眼睛，鬧得不可開交。敢和領導叫板的同志不一定就是好同志。旁觀者不能主觀去站隊。

職場當中，時不時會看到下屬某個人在和領導發飆，在和領導吵架，然後就主觀的去認為是領匯出了問題，是領導對下屬的態度有了問題。然後不問青紅皂白就去同情該下屬，更有甚者就和該下屬站到同一戰壕。

這其實是看問題的角度不同，如果你同為下屬，你肯定站到下屬這一立場上。如果你是更高階的領導，那你肯定會站在領導那邊。

看問題的角度以及所處的位置，恰恰導致你主觀的去判斷這個事情的對錯，因為只是從表象出發，所以有可能會偏離正軌。

職場中敢和領導公開叫板的人有兩種：

一種是不把領導當回事的人。這種人裡面比較典型的就是所謂的職場刺頭，主要以老員工為主，資格老，資歷老，功高震主。

正是因為不把領導當回事，所以說在碰到和自己利益不相符的事情時，不管事情是大是小，不管自己是對是錯，領導動了我的乳酪，領導讓我不舒服，所以和領導發個飆表示自己的存在，並依次維護自己的利益。

一種是領導不把他當回事的人。這類人他們平時基本上都很不起眼，沉默寡言不愛出風頭，他們只想做好自己的事情，不爭不搶，因此常常容易被人所忽略，或者說被領導所忽視。

兔子急了都咬人，這類人看著很老實，但老實人的底線更不容易讓人觸控。由於長期被領導所忽略，一旦被逼急，和領導發飆宣洩一下情緒也就可以理解了。

不懂得控制情緒的同志一定會吃虧。

不管起因是在領導這一方還是在下屬這一方，發飆就意味著情緒上的失控，而情緒失控狀態下的所作所為都難以讓人理解。

職場當中不懂得控制情緒的人，往往最後肯定會吃虧。

不懂得控制情緒和領導發飆，如果領導很在意，如果領導斤斤計較，如果領導氣量很小，那你之後的職場生涯可預見，你的職業發展會非常困難，而且困難重重。弄不好領導處處會給你穿小鞋，處處會給你設障礙。不懂得控制情緒和領導發飆，如果領導不在意，如果領導很大度，而你也會因為你自己不當的情緒、不當的言論、不當的行為而感到內疚。你在之後面對領導和麵對其他同事的時候，你會不自覺地去偽裝去控制你自己，或者去壓抑你自己的情緒，甚至有可能你自己會孤立自己。

其實不論以上哪種情況，最終導致的結果就是你會被絕大多數人排斥在外。職場當中被領導排斥，被同事排斥，甚至自己都排斥自己，你想想，這是一種什麼樣的境況？

案例B：數年前，有緊急工作任務，在加班過程中，因為工作進度的原因，我在公開場合批評了一位下屬老員工，當然，語氣比較嚴厲了一點，措辭上也沒把握好分寸，於是導致該老員工發飆，並和我發生激烈爭吵。而這個過程恰巧被我當時的領導看到，我的領匯出面平息了此事，然後把我拉到他的辦公室，對我進行了批評，他很明確的說，批評我是因為我對員工管理控制不力。當然在上級領導的暗示下，我並沒有直接的處理該員工，但在後續各種場合中，我都減少和該員工的溝通交流以及接觸，即使遇到必須的工作上的溝通，我也會找相應的人替代。而該員工也因為在公開場合和我發飆，逐步自己將自己孤立起來，不再和其他同事說說笑笑，打打鬧鬧，而其他同事也對他有所顧忌，說話都小心翼翼。這種情形一直持續了三個月，他主動提出調整部門，於是我將他調離了我的部門。敢和領導當眾發飆的人，他所依仗的是什麼？

我們知道吵架，你至少得有個緣由，如果更深度的吵架，你還得有個底氣或者依仗。那麼敢和領導當眾吵架發飆的人，他的底氣是什麼？他所依仗的又是什麼？

能力、資格、資歷破罐子破摔

前者是你有能力，你資格老，你資歷深，你覺得領導不敢拿你怎麼樣，所以說你敢和領導發飆，就如同宣誓主權一樣，當然也可能是炫耀。

後者是反正你就是這樣了，領導處置不處置無所謂，領導怎麼處置也無所謂，領導隨意，領導發什麼招你就接什麼招，所以說他敢和領導發飆，愛咋咋地。

發飆不能解決問題，職場人還是要學會控制自己的情緒。

吵架解決不了問題，發飆解決不了問題，摔門更解決不了問題，這反而會激化矛盾，讓問題變得更加尖銳，變得不可調和。

雖然我們上面提到了發飆是因為觸碰到了他的底線，但從另一個角度看，如果他發飆了，這也恰恰說明了他的無能與無力：

他在碰到問題，他在面對問題的時候，他沒有很好的反應能力，他沒有很好的溝通交流能力，他沒有很好的解決問題的能力，當然他也沒有很好的控制他自己情緒的能力。

其實他比誰都明白髮飆的後果，而實際情況也如此，往往只圖一時的痛快，而會給自己帶來一段時間的懊悔，後悔之餘，相信他也會進行反思，也會進行改進。

所以一定學會控制自己的情緒，要理性的對待問題，建議：

如果矛盾不可調和，自己先及時打住，退出所謂的戰場，冷靜一下，控制一下情緒。退一步並非因為懦弱，退一步海闊天空，為的是更好的解決問題。換位思考，多站在對方立場去考慮一下問題。儘可能的找到問題的關鍵點，找到處理該關鍵點的平衡點。

第一、單位老同志為什麼會摔門而去，真的是他情商低嗎？

老同志是在單位工作多年的人，肯定也經歷了很多任的領導了，在單位屬於元老級人物。正常來說，單位的老同志性格都不是張揚型的，情商還是比較高的，不然也不可能在職場江湖中一直呆的下去。他自會有自己辦事的原則，即使是倚老賣老的人，也肯定有所依仗才可以，這一點我們要明確。

那麼，老同志也不會無緣無故和領導產生矛盾，更不會貿然不給對方面子甩門而去，必定是有內在原因，我們先具體來分析。

為什麼老同志摔門而去？

1、受到單位領導的不公平待遇了

假如說領導來了以後對老同志的福利待遇和工作崗位做了調整，打破了老同志之前的工作慣性。作為老同志，如果認為自己多年來都是這種情況，你現在對我做出調整，肯定內心覺得被區別對待了，這個時候就要找領導去理論了。

如果領導堅持做出調整，老同志也咽不下這口氣，爭論無果，一怒之下摔門而去。其實在這個場景下，大家都是不夠理性的，老同志耍了脾氣，導致矛盾出現。

2、向領導提建議被否定了

有不少老同志是比較敬業的，對單位也有感情，他會在合適的時候向領導提出一些建議，雖然出發點是沒錯的，但是不一定完全正確，領導可能會有自己的想法。

在這個情況下，老同志和領導之間的意見產生不一致，甚至領導會直接否定他的意見，人都是要面子的，得不到認可的情況下，發發火是很有可能的。

3、自己的訴求沒有得到滿足

還有一種情況：老同志向領導提出一些訴求，但是得不到領導的滿足，雙方相互覺得都不夠通情達理，導致矛盾的產生，爭論之下，老同志摔門而去。

4、看不慣領導的行為了

如果說領導宣佈了一條規定或者要做什麼事，這個事情的出發點大家不認可，但是老同志呆的時間長，覺得領導此舉不合理，直接出來反駁，會因為看不慣摔門而去。

5、倚老賣老，故意給領導下馬威

也是有這個情況：確實有不少老同志在單位呆的時間久，有一定的背景和影響力，有恃無恐。可能會倚老賣老，不把現在的領導放在眼裡，所以會給領導下馬威，不去買領導的賬，導致這個場景出現。

小結：在這個場景下，你要全面分析老同志內心的想法，找到你們出現矛盾的關鍵點，然後才能夠針對這個老同志來對症下藥，千萬不要一味的覺得自己是對的，但是也不要被老同志挾持了。凡事皆有因，也有合理的處理辦法。第二、正確看待老同志在單位的價值和影響力

老同志和你吵架了，不給你面子，摔門而去，在你想要處理他之前，一定要慎重的去考慮有沒有什麼影響，正確看待他在團隊中的價值和地位。

對老同志的管理辦法，要針對事業單位和企業單位兩種不同的場景，他的價值和影響力也會不一樣。

如果是事業單位的話，老同志不是你想開除就可以開除的，從一定程度上來說大家是工作協同和上下級關係，你還不一定有許可權去開除。另一方面，能夠作為事業單位老同志的，他的關係和背景並不會那麼簡單，一旦因為你倆鬧了矛盾而被最佳化掉，很可能他會去找到一些關係來應對你，到時候雙方較量起來就比較費勁了，這也沒多大的事情，不要因此得不償失。

如果是企業單位的話，最主要的是看這個老同志的業績，也就是利用價值如何，同時也要分析這個老同志是不是和公司高層某個領導有關係，分析完畢以後才能有所行動，這都是你要考慮的問題。

正常來說，需要從幾個方面來考慮：

1、老同志之前對公司的貢獻有多大

如果老同志之前對單位貢獻很大，是單位的功臣，這說明人家起碼之前是付出過的，能夠一直待下來，也是老闆認可的人。這個時候不要因為一時和你產生矛盾就開除人家，也要有一點氣度。

2、老同志在單位的影響力有多大

分析老同志在單位的影響力，背景關係，不要輕易的按照自己的想法去開除。

一旦你沒有一次搞定，其他老同志也會出來反抗的，這就不是管理的目的了。

3、你們這次鬧矛盾到底誰對誰錯

當然，並不是說老同志就一定可以無法無天，凡事都要佔個理，處理問題要對事不對人，幫裡不幫親。

如果真的是老同志無理取鬧，那你首先是緩和關係，這個態度要有，畢竟先禮後兵，尊老愛幼還是要有的。

如果老同志確實很固執，也不佔理，單方面的和你作對，那你也不能一味謙讓。要麼工作安排把他邊緣化，要麼向上級領導彙報以後進行處理，做你應該做的事情，管理的手腕還是有要的。

4、你自己的實力如何，打算如何做

其實你還有正確評估一下自己的實力：你到單位多久了，是否做出業績了嗎，上邊有沒有人，這都要要考慮一下。

你工作的重心不在於如何去和老同志們較勁，而是如何將本職的工作做好，如何將團隊管理好，老同志事件只是一個小插曲而已。

你打算如何處理，最終結果上不能讓別找跳出毛病，不能留下詬病，這是需要思考的。

小結：在處理老同志之前，認真考慮方方面面，不要盲目，不要武斷。第三、作為管理者處理和老同志矛盾的原則是什麼

這個問題從本質上來說，可以變成“下屬當面摔門而去，領導應該怎麼做”。

這個場景下，作為管理者來說，有幾個處理的原則：

1、不要情緒化

下屬不給你面子，你就要給人家穿小鞋嗎？就要開除掉人家嗎？

如果真的這麼做，你肯定不是一個合格的領導。管理的本質在於管人心，管人心就要學會處理矛盾，學會化解團隊不同的聲音，這是基本要求。

下屬可能因為出發點和性格導致了行為的偏差，但是你作為領導不能上來就和下屬一般見識，你是要有氣度的，這是第一處理要素。

2、對事不對人

一個巴掌拍不響，任何事情都不是一個人的原因，你的處理行為一定是對事不對人的。如果你做錯了，給下屬認錯並不是什麼丟人的事情；如果你沒錯，那就堅持原則，安撫下屬的同時去糾正他的行為，拒不整改的不用心慈手軟，這就是公平。

3、能夠服眾

做到公平合理的同時，你也要考慮此事帶來的影響力：首先自己的領導權威和地位不要因此而丟失，不能讓大家覺得你是軟柿子；其次你的處理行為要合情合理，有很高的情商，能夠服眾，這才是最優的結果。

4、最好收服

老同志能夠當面和你爭吵，不給你面子，起碼比那些陽奉陰違的下屬強多了，這說明老同志還是有個人性格的。這種人只要不是破罐子破摔，只要不是因為不想幹了和你爭吵，一般都是能力不錯的人，最好的處理結果是收服他為己用，這才是該做的。

小結：準確把握對這個事情的處理原則，你的領導地位才能越做越穩固。第四、針對這個場景，領導者具體有哪些行為需要去做

經過以上的分析和建議，針對此情此景，管理者糾究竟該如何去做？

1、先把道理分清

等你冷靜下來以後，思考一下這個老同志和你矛盾的聚焦的在哪裡，為什麼意見不一致。你可以先站在他的角度去考慮，然後站在整個單位的立場再去考慮，最後肯定是以單位利益最大化為出發點的。

如果老同志說的在理，但是你也不可能完全不要面子的去向他認錯，你可以先緩和幾天，然後試著先安排給他一些簡單工作，表示出你並沒有記仇，同時可以私下請老同事吃個飯，這個事情就不要說了，純粹溝通感情吧。老同志也不見得不給你面子，大家低頭不見抬頭見，此事慢慢就過了。

如果老同志不在理，我覺得他摔門而去以後肯定自己也會後悔，人都是有自知之明的，等到稍微緩和時候，你可以找機會理性的和他再談談，先禮後兵永遠沒錯。

2、先不要再這個事情上糾結，先要表現出自己的大度

如果你們兩個人一直糾結於這個矛盾點，一時半會是很難緩和的。

你可以先拋開這個事情不談，然後在接下來的工作安排中，你有意的在公開場合找機會贊同一下老同志其他方面的意見，讓別人覺得你並沒有因為這次矛盾而記仇。

我舉個例子：

假如說你們倆這一次是因為A專案而產生分歧，導致他摔門而去，在A專案這個事情上先不要過於和他糾結了。在接下來工作配合中，假如有了B專案，老同志在B專案上發表觀點時候，只有沒有明顯的偏差，你都要有意的去表揚和贊同一下，他內心肯定能夠覺察到你的態度變化的，自然也知道自己之前做的可能不對，這就能讓你找機會去緩和。

3、如果他有價值，一定要想辦法收服

如果老同志有價值，工作也不差，那你就想辦法收為己用，這才是管理者的做法。

當你有意收服一個難以打動的人才的時候，還是要稍微委屈一下自己，劉備還三顧茅廬呢，更何況老同志也有自己的脾氣。

首先你要先做自己的事，證明自己是有能力的，也是能夠為單位付出的；其次你要有意的去幫助老同志，讓他感激你。可能一次兩次的幫助並不起效，但是人心都是肉長的，他肯定會認可你的。

4、如果老同志不堪大用，你想辭掉他，怎麼辦

如果老同志確實倚老賣老，確實無理取鬧，也沒有什麼價值，那麼現在的職場也是非常殘酷的，作為領導來說並不會去因為別人年紀大去憐惜一個人，你也是可以最佳化掉這種“刺頭”的。

但是如果你想這麼做，自己肯定不要去當這個惡人了，畢竟對方是老員工，要注意影響。你應該先和上級領導商量一下你的想法，得到上級的認可，然後讓組織部門用考核的辦法去最佳化就可以了。如果老同志業績完成的不錯，那他有價值了就不要辭掉了，如果還是冥頑不靈的話，其實換掉也是好事。

小結：希望以上策略能幫助到你，這是從最真實的工作中總結出來的。後話：

作為單位的老同志也不容易，不到萬不得已還是不要辭掉人家，能用則用，法理無外乎人情，這是這個道理。

這個問題我剛經歷過，只不過這次我是那個發飆的，物件也不是領導而是同事。

忍無可忍

上上週開會時，我實在沒忍住，當著老闆的面，跟同事發飆了，拍完桌子，會也沒開，就走人了。在公司8年多了，我從未跟人紅過臉，想必那天是梁靜茹給了我勇氣，終於懟了老外一回。

很多事情的突然爆發實際上是平時點滴積累而來的。我之所以對那位同事發飆，實在是因為不想忍了。平時有一點事就在公司大聲抱怨，誰聽了都心煩。不能老這麼縱容他，於是狠懟了一下。當時，老闆也很吃驚，沒想到向來是老好人的我會如此憤怒。

不得不說，還是有效果的，最近幾天同事的抱怨少多了，就是不知道能持續多久。

青紅皂白

回到問題本身，面對這種情況，如果我是領導該如何處理？

如果是我，會先分析下原因，為什麼會出現這樣的事情？是這個老同志本身情緒有問題，還是我在言語上刺激到他了，或是其他什麼原因……

在溝通中，使對方情緒產生波動的情況有很多。輕一點的有：

出現令對方失望的行為，如：遲到、放鴿子等。過於自我的行為，如：不懂人情世故等。舉止散漫的行為，如：準備不足，交流時三心二意等。……

嚴重一點的有：

侮辱、質疑、貶低、指責、威脅對方等行為。試圖透過扭曲的事實來說服對方。撕毀先前的承諾，或不履行雙方之前協商好的決定。……只有找出原因所在，才能解決好問題。如果是自身問題，那就改正。如果是對方誤解了，那就找個機會好好解釋下。再如果，的確是對方的問題，那就得好好治治了，不能放任！

當眾與領導發飆這件事，對於一個領導來說，是絕對不能接受的。不管是什麼原因，員工錯了也好，領導錯了也好，作為領導一定會讓發飆員工為此付出代價。下面從領導角度分析一下為什麼。

 作為領導，想要管理好員工，必須做到恩威並施。這個“威”，應放在首位，沒有威信怎能讓員工聽從指揮。老話說的好：“新官上任三把火”，就是說的領導一開始就必須得樹立威信。沒有威信的領導，只會讓員工越來越懶散，越來越抱怨，最後一盤散沙。像這個員工對領導發飆這件事是對領導威信最直接的挑釁。沒有領導能忍，你忍了一個，萬一有第二個，第三個呢？即使沒有再發生類似的事，也會讓領導的威信在員工心裡大打折，員工會認為領導軟弱，再發生什麼事就可能不是一個人的事了，所有員工一起鬧事也不是沒有可能。所以作為領導，一定會對這個發飆的員工進行懲戒，越強勢的領導這個懲戒力度會越大，大到可以鎮壓住發飆員工，可以警戒其它員工，讓人不敢再這麼做。

所以為了更好的管理員工，領導一定會對這個老員工進行處理，以此來警告其它員工。不管你是資歷多老的員工，還是公司多不可或缺的員工，這都不是你可以直接頂撞領導的資本，記住！能衝領導發飆的，只有領導的領導。

一，在回答這個問題之前，我來先提個設問:

大家現在都知道馬雲是個人才，而且是個不可多得的人才，這不但在國內恐怕在世界上也無人敢否認馬雲不是人才。他橫跨多個行業，創業成功，業績嬌人。笑走在多國領導人之間，在聯合國為官，被稱為世界公民，集諸多名利於一身，難得而又少有。

再提醒一句：馬雲可是入過職的喲，當了幾年老師。

那麼問題來了，在馬雲任職的幾年中，馬雲有領導吧，在馬雲任職的學校中是馬雲領導的五人有吧，那這五人的綜合素質都超過馬雲嗎？答案不需要我直白地說出來了吧。我不是在有意貶低誰,而是在用鐵打鐵的事實說話。

入過職的著名企業家可不是馬雲一人嘍，任正非、董明珠、俞敏洪、柳傳志、王健林。。。。。。

你知道現在還有多少個馬雲多少個董明珠等正在職場上蟄伏著，正在被領導著呢？！有的受到環境的制約，有的受到平臺的束縛，有的受到體制的限制，有的受到家庭的阻攔等等等。

從以上的例項就可以得出結論:並不是每個領導都比下級有才能，聰明，厲害。

我們再來分析單位所謂老同志的現狀：

按常理來說，既然在單位稱得上是老同志，年齡應該是在50歲以上了吧，不能說正壯年的40歲左右就喊老同志，這也說不過去，工齡怎麼說也得十五年朝上，否則稱老同志就有點欠妥，雖然沒有具體規定，但這是基本常識。

二，老同志的分類。

1，忠厚老實型。

這種人一生都是黃牛，都是低頭拉車，從沒想過要像馬兒一樣奔跑，領導說什麼就是什麼。叛逆的基因在出生時上帝就沒有給他，一生只知道聽話與順從。

2，跳皮刺頭型。

這種人就是懷才不遇，極有可能就是人生失意的馬雲型別之人才。要知道人生得意者不是二八定理，沒有這麼高的比例，能有一九比例就不錯了。這裡面才高者可通天地，世外高人多得是，翻開歷史，每到歷史的轉折關頭，都有這樣的人出來點撥一二。

3，沉默大多數。

這裡面有平凡平庸的人，也有聰明睿智的人，奉行處世的哲學就是事不關已，高高掛起，不多事也不想問事，只要平安無事。

三，領導人的分類。

1，有才有德型。

此種領導有才能有才幹，有魄力有魅力，才德俱佳，學識廣博，行事公平公正，受人尊敬，眾人擁戴。

2，有才無德型。

有才能有魄力，但行事偏狹，剛愎自用，中飽私囊，德不配位。貪官都是這種人。

3，無能昏庸型。

資質平平，能力庸庸，有的借裙帶關係上位，有的憑著機緣巧合，或是體制漏洞而得其位的。

4，年輕氣盛型。

年齡輕，資歷㳀，閱歷少，靠技術上位或時代潮流驅使而登上領導寶座。

四，透過以上分析，現在回到樓主所問，我們就好回答了。

一個老同志在領導辦公室當場發飆，摔門而去。

可以肯定的地說這個老同志肯定是第二種或是第三種人，要知道老同志能當場發飆，肯定是被這個領導徹底給激怒了，即使這個老同志提出了一些不太合理的過分要求，那這個領導的答覆肯定也有問題，甚至是大問題，它超過了老同志所忍受的極限，所以才導致當場發飆，摔門而去。

要知道在職場上，特別是在職業生涯的後幾年中，人們都是栽花不栽刺了，俗話說船到碼頭車到站了。除了極個別不講理的老同志之外，大部份人都是屬於沉默大多數了，包括跳皮刺頭型的老同志。如果是一點都不講理的老同志，那他也不可能工作到職業生涯的最後階段，早出問題了。

所以大膽揣測，真有這種情況發生的話，毫無疑問，十之八九應該是領導理虧才對！否則有誰吃飽沒事幹要退休了還跟領導吹鬍子瞪眼睛幹啥？！這不符合華人的生存哲學。

這種情況發生領導怎麼辦？那領導就要對號入座了！

A，第一種領導碰到這種情況，不會當場發火的，即使很有氣，說不定背後罵娘都有可能，但在現場的表面肯定是穩如泰山，不動聲色，在老同志摔門走之後，他肯定要冷靜地反思到底誰是誰非，誰錯誰對。

1，自己對。

自己對，肯定以後找個機會剛柔並濟地跟老同志說開，讓老同志汗顏，樹自己高節，他深知自己是領導跟下屬計較，跟下級爭鬥，本身就有失身份，鬥贏又如何？何況這還是一個老同志，對自己仕途沒有半點威脅，還不如收買人心，落個好名聲。

2，自己錯。

自己錯，這種領導人一定會想方設法補足老同志的面子，不會輕易地道歉了事，一定給老同志足夠地補償，讓老同志心滿意足，前嫌頓消，所有不快煙消雲散。

歷史上的明君和有所建樹的王公大臣，大都是這種型別的領導人。

B，第二種有才無德型的領導跟這個老同志肯定是報復與反報復的較量了，也可以說是你死我活的爭鬥，不是這個領導倒黴下臺，身陷囹圄，就是這個老同志臨到退休了還遭人踹一腳，打一悶棍，吃個啞巴虧。

C，第三種無能昏庸型，無才而得其位者，本身就是逆自然界的規律，這種也算得上領導的人只能是職位上，領導個數上多個數字而已，貼了個標籤，在單位上是沒有人尊重的，基本是屬於路人甲乙之列。

這種領導人碰到這種情況，可以說是無解，自求多福吧，我只能祝福你以後少碰到類似老同志。

D，第四種年輕氣盛型，不論是靠技術上位，還是單位有意栽培，年輕是你的標配，年輕也就意味著資歷㳀，閱歷少，老同志也許就看到了你這一點，很嫩很幼稚，所以你以後在單位一定要拿出真本事，贏得人們的認可，不要被人看輕。

在老同志發火時，不要憑著年輕氣盛，也跟老同志爭吵，來壓老同志一頭，那你是失分的，因為人們都有同情弱者之心，何況你年輕又是領導，他是老同志還是下屬，所以一定要沉著冷靜，仔細分析，並把有關情況向領導彙報。

你錯了，得誠心十意地向老同志道歉，並虛心請教；你是對的，儘量讓你的領導對老同志進行批評教育，並責令老同志向你賠禮道歉，改正過錯，並下不為例。

以上就是本人結合自己多年真實的職場生涯給予地分析與答覆，不知可符合樓主之意！

看見題目讓我想起了兩件事情。

一件事兒是

一天我們的老領導來單位找現任的領導。他已經退休5年了，現任領導人也是他提拔起來的，曾經是他的下屬。

因為自己的小女兒也在這個單位上班，但是工作地點是在幾十公里外的分廠，馬上就要結婚成家，他想找現在的領導，把女兒調到基地離家近的工作崗位。

在辦公室，老領導的說話聲音後來越來越大，明顯情緒有些激動，最後摔門而去。辦公室主任趕緊跟出來，想安排車 送他回家。倔強的老頭沒有答應，自己走到公交車站，回去了。

老領導這次來還特意穿的正式了一些。看著老領導離去的背影，那略顯老態的步伐，看著讓人有一種蒼涼的感覺，畢竟當年也是意氣風發，勞碌半生。現在退休了，更像是一個普普通通的老頭。

聽同事說，因為當時國企正在進行機構體制改革，人事調動也暫時凍結。畢竟想從偏遠的分廠調回來的人也很多，現任領導婉言拒絕了他。

後來大約9個月以後，正好廠裡分來了一批新工人，其中有一個他的家正好離分廠很近，他請示領導想調往分廠去工作。現任領導就把老領導的女兒和這個工人對調了工作，也算滿足了老領導的要求，也說明領導一直也都記著老領導的這件事兒。

另一件事兒是

廠裡的一個老車間主任，從年輕開始就一直是愣頭愣腦，誰也不怕，誰也不在乎。有一次去到領導辦公室，過了一會兒大聲的嚷嚷了幾句，也是摔門離開了。機關的其他同事看見了也都默不作聲搖搖頭。心裡話，這老傢伙又犯神經病了。

至於什麼原因，也沒有人願意去理會，這種人就是這種性格，一會兒嬉皮笑臉，各種說好話巴結人，一會兒就翻臉，開始發脾氣，大家也都適應了。

領導有時候也是，碰見他工作上的失誤，自知理虧的情況下。就抓住他的小辮子，狠批他一通，殺殺他的威風，殺殺他的戾氣。

這兩件事情也都是發生在十幾年前的國有企業裡。那時的國企就是一個自給自足的小社會。從醫院、到學校、到住房分配、節日生活物資，職工子女的就業。基本上都是企業承擔。

那時的職工真是有一種企業的歸屬感，在企業中，也是他們一輩子的生活。不論是順境還是逆境，榮譽還是恥辱？大半生的喜怒哀樂，吃喝拉撒，都承載在這個企業裡，企業的領導有時也像一個父母官。

老同志在單位要什麼？要面子，要尊重！

老同志一般都見過大場面，也有豐富的經驗，一般來說，不被惹急，不會跑到領導辦公室裡拍桌子的。

以前我單位有個後勤科室，科長退休了。根據以往慣例和資歷排名，都是老a接科長，老a也這麼想。萬萬沒想到，老b走了上層路線，搞定了科長。

宣佈的方式是這樣，單位開全體人員會，要投票選科長，結果老b當選。自然是之前做了工作了，所有人都知道，就瞞著老a。

會議一散，老a就把領導找了個遍，桌子拍的山響。這種情況持續了接近一個月。最後，開班子會，給老a公佈了另一個科室的科長，才了結此事。但是，領導的能力已被同志們嚴重質疑，威信盡失。

所以，如果要避免出現這樣的現象，還是要提前做好工作，等出事再彌補就晚了。

老同志和年輕人不一樣，他們沒有追求了，只想體面的退休，得到年輕人的尊重，有時就得哄著他們。

默唸10秒鐘，微笑以對，秋後算賬。

一、默唸10秒，釐清對錯問題，澄清事實

1、作為領導，無論發生任何突發情況，個人情緒的控制尤為重要。

特別是面對員工激烈發飆的情況，如果雙方都發飆，領導的威信則會垮塌，對自身的影響弊大於利。默唸10秒，一方面是平和情緒，一方面是做應對的思考，思考發飆的原因及處理的方案，權衡利弊。

2、10秒的尷尬期也是給其他下屬和員工的反應時間，如果十秒內有聰明的下屬找到臺階下，則順臺階下，沒有就再做應對。

另外看看在場的員工的反應，如果反應激烈則需要調整不同的應對措施。如果是平靜不動聲色，則要做好調研。

3、釐清對錯，分清楚老同志發飆的真實原因是為什麼？

是領導自身問題、公司導致老員工發飆的？還是老員工自身的問題被激怒然後發飆？這兩種情況應對方案也不一樣。

二、微笑以對，責任歸屬，團隊安撫

1、微笑以對，是一種態度。無論對錯，作為領導一定要站在領導的層面應對，內心可以怒髮衝冠，但是不可張揚表現。因為你代表的公司，代表的是一個團隊。

2、如果是老同志自身問題被激怒後發飆，責任在於老同志，作為領導整好可以滾刀肉開刀，剷除異己，殺雞敬候。在開刀之前，一定要做好證據的收集和公示政策。

3、開會澄清問題，糾偏。當出現員工糾紛時，影響團隊氣氛，一定要第一時間做好團隊的情緒維護，如果放任不管則會出現問題，及時澄清比遮遮掩掩更有效果。好事不出門，壞事傳千里，領導無論對錯，開會安撫團隊糾偏是必要的，如果此時不講，下次這種情況還會發生的。

三、秋後算賬，解決問題，樹立威信

1、改變溝通方式：一旦出現員工的糾紛和衝突，大部分問題是在於溝通不順暢導致的，溝通順暢不至於會導致員工發飆。所以領導需要換位思考，站在員工的立場思考問題，為他解決問題，激化矛盾對誰都沒好處。

2、老同志的事後處理。團隊中出現一個暴脾氣的員工是把雙刃劍，用得好是武器，用不好是禍害。如果該老同志是技術骨幹，團隊無法動搖，則要順氣。如果老同志是滾刀肉，替代性強，則建議換崗或處理掉。畢竟我是不希望有個人在身邊挑戰我的權威的。

3、團隊中要扶持自己人，如果出現類似情況，有下屬去安撫情緒，做團隊的氣氛的調解員，是必要的。領導不方便處理所有的事情，下屬的眼線和情緒滲透很關鍵。

應該分析背後的原因，而不是表面顯出來的動作。

.

老同志在領導辦公室當場發飆算什麼，身在國企，多次見識過老同志在全員大會上，當著幾百人的面，指著單位老大（正局級）的鼻子當場開罵，且一罵就是半小時。

罵當然不是亂罵，句句言之有物、點中痛處，獲得臺下人員的極大認同。

老大隻能看著、聽著，不敢說什麼，也不敢做什麼。也許他早都麻木了，也許他心裡在想別的事，總之，老大不會說什麼。

事後，也不會說什麼，或者做什麼。

.

老同志為什麼敢罵？

一是快退了，不指望提職，也不怕遭迫害，罵就罵了；

二是愛得深沉。他們往往為單位付出無數，單位在他們眼裡就像自己養大的兒子一樣，不忍心看到單位被胡亂糟蹋；

三是自覺資歷較深，有發飆的本錢，也有發飆的水平；

當然，也有別的原因，比如倚老賣老啥的，這個就不展開講了。

總之，被老同志罵，那是再正常不過。被罵的領導既不會感到悲痛，也不會想著去幹人家，畢竟拿人家一點辦法都沒有嘛。

.

分析發飆原因，再作應對

.

先看看老同志是什麼人

人在一起時間久了，無論別人再上眼藥、無論當事人再怎麼偽裝，別人也都會大概明白，這是個什麼樣的人。

表面上裝得再好的人，如果私底下幹盡壞事，那別人也決不會拿他當好人；

而那些表面上脾氣直接、私下卻溫柔善良的人，時間長了，很少有人會討厭他。

而那些真正能幹的人，無論別人再搶功，再上眼藥，時間長了，別人也都公認他是能幹的。

所以，“被髮脾氣”的領導，這種時候先別忙著生氣、有看法，先沉下心來，想想老同志到底是個什麼樣的同志，再去分析背後的原因。

.

看清了人，再作分析

好裝的人

說難聽話，一大把歲數，還要整天裝來裝去，到處顯擺自己“老好人”的人設，其實挺讓人噁心的。

這種人一般沒什麼工作心，他們其實更喜歡到處忽悠人、刺探情報，然後四處造謠，從中找些樂子、以及實際的利益。

也就是俗稱的“渾水摸魚”。

.

這種人一般來說不會與人產生面對面的矛盾，更不要提跟領導發飆了。因為一是他要維護自己“老好人”形象，二是喜歡抱領導大腿，以得到一些好處。即使領導羞辱他，他也覺得愉快。

所以，如果是這種人發飆且摔門而去，就要深刻地思考一下，背後到底深藏著什麼樣的原因。

這“背後的原因”不會一般、也不會普通，應立即提起警惕，並採取一些措施。

比如找“發飆老同志”周圍的人瞭解他最近的動向、情形，他最近說的話、做事，他工作中有可能出現的問題。

如果自己有狗腿子，應把狗腿子找來共同應對此事，人多力量大嘛。而且讓壞人對付壞人，更加精準而有效。

.

如果是個善良的人

這樣的老同志沒什麼壞心壞念，如果他發飆，那很有可能是：

心痛一些不正常現象；

溝通不暢；

被領導的態度激怒；

對領導已經失望。

當然，也有可能是他最近情緒不好，或身體不好導致難以控制情緒。

總之，不要放在心上。如果有必要，則要參考他的意見，畢竟這種老同志大多是為單位著想。

.

如果是因為愛得深沉

因為在乎，所以更容易過度在意；因為付出太多，所以更容易憤怒。

這樣的老同志一般來說能力較強，也為單位做出巨大貢獻，為單位付出的心血，有時候要比給他兒子的還多。

所以，他更容易發飆。因為他太想單位好了，太怕單位被人搞完蛋了。

這樣的老同志發飆，那肯定是為了工作了；即使他對領導本人有看法，也往往是因為溝通不到位、互相不理解，“誤會產生憤怒”罷了。

如果是這種老同志，則要儘量安撫他，儘量參考他的意見，儘量去把他拉進實際工作中來。

一是老同志有經驗、有能力，對工作應該能起到很好的正面作用。再者要是一個不好，人家也許會到上面去反映你的問題。這便大不妙。

.

總之，老同志發飆摔領導門而去，並不罕見，也沒什麼不正常。

說話“愛之深，恨之切”，他有多愛這單位，就有多大的脾氣來對你。

如果將老同志的能力和影響力利用得當，其實非常利於單位的發展和壯大。這也是當領導的福報，業績好，才有好前途啊。

.

當然，要注意那些本來個人素質有點不好形容的人。這種人如果一反常態，突然由阿諛變暴躁，則要提起十萬分的警惕。

他很有可能是來埋你的，而不是來幫你的。

“就你？還管我？我在廠裡都快20年了，你才來了幾年，咋不掂量掂量自己幾斤幾兩呢？真是閒的！”說著話劉師傅直接摔門就出了會議室，留下一屋子的人面面相覷。我老公並沒有表現出什麼異樣，因為那時候他基本上心裡有譜知道該怎麼處理了，這不過是第一步而已。

我老公校招進入現在的單位，剛開始也是從車間實習開始幹起的，那個時候劉師傅就已經是劉師傅了，手底下有那麼幾個小徒弟自己帶著，時不時的給徒弟們指一指哪裡做的不對，其實跟上課的老師差不多。

那個時候我老公並不在他手底下幹活，而是在周師傅麾下的，但是吧周師傅是個不苟言笑的人，話也不多，我老公主動問他了他才會教，而劉師傅也算是個“熱心腸”吧，見周師傅對自己的徒弟們愛答不理的，自己就主動教，我老公學的很多的技術都是劉師傅教的，算是我老公的半個師傅吧，所以一直對劉師傅挺尊敬的。

我老公也很努力，很快就跟單位簽訂了正式的勞動合同，成為正式職工，而跟他一批進廠的，有好幾個因為自我定位不準確，覺得自己是大學生進車間幹活丟人、自己就應該坐辦公室，一直沒得到重用，後來自己離職走人了。

剛開始的前幾年確實挺難得，既要學習新技術，又要時不時地參加培訓，而且廠裡的效益還挺不錯的，雖說是週末雙休的，到了旺季一週能休息一天就挺不錯的了。

而且廠裡對他們這一批大學生還是要求挺高的，也很嚴格，要求的標準要高，所以經常被拉去培訓學習，廠裡如果有新技術也是先讓他們這一批人去學，雖然自己休息的時間變短，好在進步很快，再加上廠裡的效益好，待遇還是挺不錯的。

從剛開始的4000塊錢，到現在基本上穩定在9000左右（只是崗位工資），終究是功夫不負有心人。

在這裡介紹一下我老公現在的職位是主管崗位，他下邊就是組長、一線操作工。

而劉師傅跟周師傅這7年以後還是穩如泰山的組長，其實大家都習慣地叫他們劉師傅周師傅，畢竟很多都是他們帶出來的，稱“師傅”更親切一些。

我老公是在1車間做主管，跟他平級的還有兩個主管，其中一個是他同學。

而老公麾下除了周師傅、劉師傅還有兩位組長，其他的全部都是幹活的小夥子。

在這4位組長裡邊周師傅跟劉師傅是資歷最老的，其他兩個都是小年輕的，跟我老公差不多大。

周師傅不善言談其實技術還是挺不錯的，整天就是一張冰塊臉，所以他即便是技術好，也很難升上來。

而劉師傅技術還算可以，但是以後沒什麼長進，尤其是培訓學習非常的抗拒，誰要是安排他學習培訓去他就跟誰急眼，所以一直也只能是小組長。

劉師傅在廠裡幹了將近20年了，也算是比較有資歷的員工了，我老公對周師傅劉師傅都挺敬重的，畢竟都曾教過老公技術。

雖然是他們的領導，但是一直並未以領導自居，大多數情況下都是商量的口吻，自打老公升職主管這一年還算是風平浪靜的吧，有小摩擦但都和平解決了。

年後廠裡打算提高進行一次專門針對老員工的培訓，並且根據培訓以後考核結果決定是否留下這一批老職工，畢竟新人不斷進來，這一批老人如果既不上進又不騰地的話確實是一種浪費。

人事部下發通知以後，周師傅倒是沒說什麼，其他幾位老職工也沒說什麼，看著他們雖然不高興，但是並未發表什麼意見。

但是劉師傅一直在那嘟嘟囔囔個沒完，老公本打算宣佈完這件事情再囑咐幾句，但是劉師傅一直打斷我老公說話，搞得場面很尷尬。

“培訓啥啊，都是那些技術，都幹了一二十年了，誰不會啊，有那個必要嗎？”

“你就說吧，廠裡是不是不打算用我們這些老職工了。”

“不想用了直接說，別玩這些花樣，沒啥用。”

......

這是我老公在車間裡宣佈這件培訓的通知以後大傢伙的反應。

如果想要這一批老人聽話的話肯定是要殺雞儆猴的，而且必須先從刺頭開始，要不然完不成指標肯定是要被考核的。

所以暫且散了，到了下午的時候，大傢伙忙得差不多了，老公召集他們這一批老人來到會議室專門安排一下培訓的事情，要跟其他車間的一起培訓，也就是說他們會有一段時間不在自己的崗位上，會集中到一個車間裡進行，由一位剛接受新技術培訓回來的主管負責。

“培訓從下週一開始，大家務必提前做好準備。”

剛說完大家都嘀嘀咕咕的，劉師傅直接說：“我下週一開始請假，請一週，家裡有點事。”

劉師傅就是擺明了不想服從命令，我老公其實並不想劉師傅被淘汰，畢竟大家相處的還算是不錯的，但是有些話吧，你還不能明說，所以我老公當時的語氣有些強硬：“下週凡是參加培訓的一律不準請假，這是廠裡下發的通知，都必須得準時參加培訓，咱們更不能落後。”

老公剛說完，劉師傅直接站了起來：“就你？還管我？我在廠裡都快20年了，你才來了幾年，咋不掂量掂量自己幾斤幾兩呢？真是閒的！”說完一摔門就走了。

劉師傅剛走，大家開始小聲地議論，老公並沒有生氣，繼續將注意事項給大家介紹完，最後囑咐大家一定要準時參加。

劉師傅確實是廠裡的老職工了，而且聽說人事部的劉經理是他的遠房親戚，只是聽說，我老公不喜歡八卦這些私事，就只是在一起喝酒的時候聽他們提了一句。

說到劉經理算是廠裡的人物吧，一直很得廠長的重視，在人事方面的事情上很有發言權，而且他帶著人事部也確實幹了不少實事，給車間裡幹活得工人們增加了不少福利，這次的老員工集中培訓也是劉經理出去學習以後提出的，其實對於廠裡的發展還是很有利的。

為了能夠讓劉師傅“心甘情願”得去培訓，一是儘可能讓劉師傅培訓以後績效合格能留下；二是自己的威信也很重要，這一次劉師傅請假不去的話，以後部門的老職工會有樣學樣，不配合工作。

老公是進廠子以後第一次找人打聽事，找的車間主任助理，兩個人平時關係還算是不錯的吧，這個車間主任助理在廠裡幹了十幾年了，能升到主任助理也是因為他的情商確實高，只是因為學歷低再往上升就很困難了。

聽車間主任助理說，劉師傅確實跟劉經理是遠房親戚，而且劉師傅進廠子幹活也是劉經理介紹的，不過他們也僅限於此，劉經理這個人還是很公私分明的，要不然劉師傅就不會幹了20年了只是一個小組長，劉師傅不管是從學徒工到正式工，還是後來升職組長都是自己努力的結果，跟劉經理壓根沒關係。

其實廠裡知道他們關係的人很少，可見劉經理並不張揚這樣的事情。

既然知道了他們的關係以及劉經理的為人自然就好辦了。

老公去人事部那邊辦點事，遇到劉經理聊了幾句，在不經意間提到了老員工參加培訓的事情。

這次老員工參加培訓是劉經理主導的，自然不希望有人反對，就隨後問我老公：“我聽說其他車間好督導老職工鬧情緒，你們車間怎麼樣？”

老公並沒有著重提劉師傅的事情，而是輕描淡寫地說了一句：“我們部門還是挺配合的，只是劉師傅家裡有事需要請假，估計會耽誤，我在溝通一下看能不能協調一下。”

劉經理跟劉師傅是遠房親戚，劉師傅是個什麼樣的人他自然是比誰都清楚，跟我老公說了一句：“奧，不用協調，一切按規章制度辦就是，人事部下發的通知上不是明確說了嗎？”

我老公答應以後就直接走了，其實這樣就不用管了，也不用去找劉師傅說什麼，因為自然會有人管。

果不其然，週一的培訓集合劉師傅“如約而至”。

後來一打聽原來劉經理私下裡找過劉師傅，把劉師傅一頓臭罵，好像大概的意思是：你都快50的人了，還不上進，等著被裁員嗎？你這個年紀不在廠裡幹到退休，你想去哪兒？自己沒點自知之明嗎？

劉師傅被一頓臭罵，老老實實地參加培訓，而且學得很仔細，也會有培訓，只是不是硬性規定的，劉師傅不去也就算了。

面對劉師傅這樣的老員工發飆不給面子，我老公用了“三步法”處理的

1、讓他發飆，最好是當著大傢伙的面直接發出來。

剛開始在車間宣佈培訓事情的時候劉師傅就是帶頭反對，下午直接將這幫老員工叫到會議室鄭重其事地宣佈培訓的事情，並且將培訓的有關細節全部講解清楚，明知道劉師傅會當眾反對，但是我老公並沒有壓制，而是讓他發飆，最好是拍桌子，因為這樣的話處理起來才名正言順。

2、在處理之前做到心中有數

之前只是聽說劉師傅跟劉經理有關係，也不確定，找一個明白內情的人打聽一下，畢竟劉經理在人事方面的話語權很大，不能因為處理不當影響自己的職業發展。

3、事後安撫

劉師傅畢竟是老員工了，肯定要注意影響，劉師傅既然已經參加培訓，作為劉師傅的領導，肯定要做到事後不追究，並且安撫一下，給足面子。

單位一個“老人”在領導辦公室當場發飆，然後摔門而去。如果你是領導，會怎麼做？

1、有時候反其道而行會受到意想不到的效果

比如你平時是一個很嚴肅的領導，不苟言笑，遇到了單位裡的老員工跟你發飆、不聽從指揮；你可以這樣：

（1）別阻止他發飆，讓他把自己想說的話，想傾訴的不滿全部發洩出來，這樣你才知道他究竟因為什麼事情發飆，別搞不清狀況一概而論。

（2）老員工說完了，你一改平日嚴肅的面孔，先進行安撫，然後很平靜地跟老員工說話，我想老員工的第一反應就是懵逼，然後就事論事，慢慢地順著他的話進行開解，肯定他老員工對公司的貢獻，明白他的付出，但是......來一個轉折，說重點，我想就容易多了。

2、要堅持一個大的原則：別硬碰硬，否則很容易兩敗俱傷

（1）真誠地與老員工溝通，先打感情牌。比如“大家都是打工人，有什麼事情非要發這麼大火，都是來賺錢的，咱們一起把事情解決了，我呢，也是對事不對人......”

總之，打感情牌，你要讓雙方建立在互相信任的基礎上，只有有了信任才能繼續談下去。

（2）然後就是處理事情，處理事情要強調對老員工的影響，好的與不好的都要分析，戳到對方的痛處。

（3）處理完事情以後記得你是領導你是要樹立威信的，如果大家都效仿他一個不高興就摔門而去，那你以後怎麼管理下屬，需要這位老員工能自己道歉，說出自己剛才確實衝動了，很不應該這樣的類似的話。

3、概括一個處理類似事情的大體的思路：

（1）先找到主要的矛盾點在哪兒？對症下藥

（2）最好是能留出一定的冷靜期，先進行“冷處理”，冷處理的同時開始落實解決問題的辦法。

（3）再心平氣和地跟老員工談一次，曉之以理、動之以情，按照1-2的原則

（4）結合實際的情況，總結反思自己的工作。