怎麼才算重用呢？是大權在握工作責任大呢，還是忙得像個陀螺工作量大呢，還是工作輕鬆但工作環節嚴格把關呢？我倒覺得，這些情況，都屬於重用。

在一家公司的各個崗位上，需要不同才能的人，不同的崗位，對人的品行要求也不同。

有些人雖然誇誇其談，有時候也要偷懶，但是他們為人講義氣，容易交朋友。只要公司裡的產品過硬，這樣的人，儘管把他安排到銷售崗位去好了，一樣能給公司做出巨大貢獻。

有些人好逸惡勞，喜歡吃喝玩樂，沒什麼工作技能，也不願意坐下來踏踏實實做事情。但這種人有個優點。哪裡有好吃的，哪裡有好玩的，哪家館子的魚好吃，拿家館子的海鮮好吃，他都瞭如指掌。經常要招待客戶，或者經常要搞團建活動的公司，這樣的人才是非常有施展能力的空間的。因為作為活動安排者，好吃懶做這一點，真的一點也不影響工作，因為他們都是興高采烈地去完成工作的

所以，作為公司的好員工，不但要對自己有很好的認識，也要對他人有清楚的認識，更要對公司的經營、管理有很好的認識。這樣呢，才能安安心心在適合自己的崗位上，發揮自己的才能，做老闆、管理者心中的好員工。

大家要相信，老闆、管理者都不是傻子。如果你覺得自己應該受到重用而沒有被重用，那麼，你完全可以自信地去毛遂自薦。同時，要抓住機會多表現自己，讓老闆、高層管理者們看到你的才能和你的品行，足以與你想要的職位匹配。

若你的的確確足以匹配那個位置了，而老闆、管理者們還是視而不見，那可能只是人與人之間緣分的問題了。跳槽吧！

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你認識的不被重用的人可能真的踏實而有才能，公司用了他，業務可能真的會突飛猛進，假設你的判斷全是正確的，你公司的領導確實看不到下面真實情況，確實都沒有拿出切實可行的方案，單位風氣也確實越來越不好，但這又如何呢？

第一、公司和人一樣，有高潮也有低谷的時候，也有心情不好，氛圍不好的時候

我工作了十幾年，待過了幾家公司，在公司的時候也有過和你一樣的想法，覺得這個公司這樣下去了怎麼能行呢，老闆任人唯親，有能力的同事一個個離去，留下的人好像都是自己看不上的人。公司的氛圍也一天天的不好，業務瓶頸越發明顯。

其實每個人在一家公司都會經歷這樣的歷程，先是剛進公司的高光時刻，業務做的好，領導表揚你，公司的整體業務也不斷向前，形勢一片大好。

可是幹著幹著，可能因為各種原因，要麼是資金不夠了，要麼減小投入了，要麼是之前大躍進的方向有問題，需要減速調整，等等。

而你自己的業務也不可能永遠的高光下去，總有不好做的時候，這個時候你就會被老闆罵，罵多了，你就會覺得這是公司的問題，和自己沒有多大關係，沒有資金投入，業務方向不對，各種判斷就出來了。

結果我們那幫人都出來了，過了幾年再看，當時自己看不上的那幾家公司全部上市了。

所以你要明白，有時候一家公司遇到的低潮期時間可能比你想象的要長，這是一家公司在自我調整，在低潮期的時候勢必會遇到各種問題，高管心態可能也會有問題，大家都很急，所以判斷不可避免會出現一些差錯。

於是你會看到有能力的人得不到重要，背後的原因可能是高管急需要業績，轉而求助於外部人才，忽略公司內部人才，外部人才來了之後，並沒有發揮出相應的能力，時間久了，員工就開始各種吐槽，有能力的人不用，非得用別人，當然這裡邊也可能是其他原因。

在這種低潮的階段裡，公司會出現一些動盪，人員不停的離職，公司氛圍越發不好，但這不能說明公司就會一蹶不振，只能說公司遇到了瓶頸。

這就是為什麼很多公司老闆都喜歡用忠誠穩定的人，因為這些人在公司遇到困難時候會一直守著公司，最終堅持下來的人可能坐上了高管，也可能因為上市而走向財務自由。而很多人可能對他們的評價就是，為什麼這個人能力一般般卻做到了高管，為什麼這個人看著話都說不清楚，最終卻財務自由了，上天不公平啊，其實上天是公平的。

第二、踏實有能力的人只是你認為，大部你認為是飯桶的人，只是因為和你關係不近而已

在公司中我們總歸會有自己的人脈圈子，對圈子內的人有天然的好感，天然的覺得他們能力不錯，而對圈子外的人總是嗤之以鼻。

為什麼不讓那個誰做呢，為什麼總是用那些飯桶，我敢保證那些飯桶和你的關係大都一般，如果你們關係不錯，有深入接觸的話，大機率你不會認為他們是飯桶。

俗話說人以群分，物以類聚，能進同一家公司的，基本上能力相差不會太大，縱然確實會有一些飯桶，但這飯桶的比例是很低的，大部分的情況是由我們的認知導致的，是我們自己覺得他們是飯桶。

而從領導的角度來看，大家都是一樣的，領導接觸大家的距離都是差不多的，所以領導的判斷可能更加接近事實，你看到的有能力的人可能只是一個普通員工，僅此而已。

第三、踏實有能力的人確實存在，領導也確實沒有用他們

這種情況也真實存在，但領導確實沒有用他們，理由其實也很簡單，這些人固然有能力，但是現在的業務遇到了非常大的瓶頸，如果用原班人馬繼續死磕，並不見得有多好的效果，如果有效果就不會出現瓶頸了，因為業務一直是這幫人做的。

這個時候就需要外部新鮮血液，或者用一下其他的人，原班人馬過去都太成功了，在所有人眼裡，他們都是一幫有能力的人，這個時候會導致原班人馬思維極度固化，不一定能夠突破現有業務瓶頸。

所以在特殊時間點，適當的找別人來做這個業務，說不定是一種好的選擇，讓別人用全新的思路來做這個業務，可能會有新的突破。

第四、要用發展的眼光看待問題

一開始說了，公司和人一樣，有高潮期也會有低潮期，有高光的時刻，也有犯錯的時刻，度過低潮期，公司就會煥然一新，你可以根據自己的職業發展選擇其他的機會，但千萬不能隨便下結論，比如這家公司不行了，這家公司估計要掛了。

如果輕易下結論會影響你的職業選擇，透過股權套現實現財務自由的這條路和你基本上是無緣了，因為這條路要經歷大大小小的風浪不計其數，遇到一點風浪你就覺得這個公司要玩完了，那怎麼可能和公司走到最後。

你可以看看這兩年的上市公司名單，可能很多公司都是你看不上的公司，但是他們都堅持下來了。

再來說說有能力的人都離職了，這也需要去用發展的眼光來看待問題，人員離職其實沒有想象中的那麼可怕，每個人都有自己的發展週期，剛來過公司的時候可能就是個小屁孩，經過三四年發展做到了經理，做到了總監。

這個時候你看那些毛頭小子總覺得他們沒有能力，和當年的自己相比差遠了，其實這是一種偏見，他們現在可能真的是毛頭小子，但過幾年也會成為經理，也會成為總監。

你覺得有能力的人都離職了，但留下的這些人，留下的這些毛頭小子，當有了機會可能比你要強得多。

任何人都會成長的，公司也是一樣的，所以一定要用發展到眼光去看待問題。

單位的風氣好壞，都是由多種因素共同形成的。為什麼有的人很有才能，而且很踏實卻得不到重用。其實因素也很多。

現在有一句很熱的俗話：自古真情留不住，唯有套路得人心。職場也是如此，你對工作付出真情，往往不如別人的套路獲得的好處更多，否則也就不會有捷足先登這個詞了。

我在國企和私企都工作過多年，無論什麼性質的企業， 踏實肯幹的往往職場發展都不是很好，反而那些能說會道的人深受領導重用。千萬不要說私企老闆跟國企老總不一樣，其實，你接觸這些領導多了就會知道，私企老闆也是人，也喜歡別人歌功頌德。在私企，照樣是幹得好不如說得好。

我在私企工作的時候，有一個下屬，專業能力很強，職業操守也很好，從不搞歪門邪道。他其實以前當過部門領導，因為只懂得踏踏實實幹工作，不會拉幫結派，溜鬚拍馬那一套，最後稀裡糊塗就被老闆免職了。而另一個部門有個員工，吃拿卡要什麼都幹，而且沒有團隊精神，整天跟橫向部門瞎扯皮。可是人家嘴巴好使，把老闆哄得很舒服，竟然被提拔成了經理。

老實肯幹的人為什麼不被領導重視？可能有四個方面的原因：

一，疏於溝通。只知道悶頭幹活，但是與領導溝通太少，連點存在感都沒有，領導怎麼可能發現你是一個人才。

二，會幹活不代表有領導能力。有些人雖然踏實肯幹，衝鋒陷陣沒有問題，但是不具備帶團隊的領導能力。

三，不善於自我表揚。老實人一般都不會自我表揚。你不把成績跟領導說透，領導怎麼知道你做了什麼，怎麼知道你做得非常完美！

四，不會諂媚逢迎。私企老闆照樣需要拍拍馬屁。只懂得幹活，從來不親近領導，更不會給領導戴戴高帽，拍拍馬屁，領導怎麼可能欣賞你呢！

企業應該如何對待“老黃牛”

這種能幹又踏實的人就是企業的“老黃牛”。這個問題，就是關於企業如何對待“老黃牛”的問題。

一、“老黃牛”對企業的作用

首先，老黃牛是企業的直接執行力量。

任何決策、任何產品、任何創意，最終要落地，需要的“老黃牛”去直接轉化。“老黃牛”是企業成果轉化的直接力量。

企業的核心競爭力有許多，但最重要的競爭力一定是“人才”。“老黃牛”有能力，有能力的人首先是人才。“老黃牛”又踏實，兢兢業業，這是敬業。又能幹、又敬業的人才是企業的寶貝，企業會倍加珍惜的。

其次，“老黃牛”是解決問題的依仗力量。

一個企業，在發展與進步的過程中，總會遇到各種各樣的問題。而企業總是在發現問題、分析問題、解決問題的迴圈中不斷前進。

“老黃牛”有能力，一般不會製造問題，相反，卻是解決問題依仗力量。下至班組、上至車間科室，只要有幾個有能力的“老黃牛”在，這個班組或車間、科室一定無往而不勝。

其三，“老黃牛”是企業的技術中堅力量。

“老黃牛”的能力一般體現在技術和技能上，“老黃牛”往往是企業的技術中堅力量。有的是企業的技術“大拿”，是所在技術領域的專業權威；有的是企業工匠，是產品質量的保證。這些技術中堅或技術能手，猶如定盤星一般，組成了企業的核心競爭力。

其四，“老黃牛”是企業持續改進的推動力量。

“老黃牛”工作在一線，奮鬥在一線，鑽研在一線，對企業的裝置、生產、流程、管理等是知根知底，企業的裝置、生產、流程、管理系統中存在什麼問題，他們也都清楚，他們往往會根據具體情況，有針對性地提出一些改進方案，這些改進方案小到一些小改小革，大到重大的技術改造，他們的建議或提案往往切中肯綮，往往成為企業持續改進的推動力量。

二、“老黃牛”應該如何善待

“老黃牛”在企業的作用非常重要，也難以替代。所以善待“老黃牛”也成為企業人事管理的重要內容，華為等一些大公司直接喊出“不讓雷鋒吃虧”的口號並付諸實踐。一般企業善待“老黃牛”的方法主要有：

首先，有管理能力的要及時提拔升遷。

“老黃牛”中的一些有技術懂管理的人，可以根據考核從行政序列職務上進行升遷，提拔任用他們，也就是讓內行人做內行事。只要能充分發揮他們的特長和優勢，他們在管理崗位上往往能起到倍增的作用和效果。

其次，技術突出的當技術帶頭人。

對“老黃牛”中的專業技術人員和技能人員，可以根據他們的專業，讓他們當技術帶頭人。“老黃牛”當行政領導不一定是最合適的成長途徑，往往專業帶頭人能讓他們如魚得水。

其三，設立多路徑升遷通道。

這個現在許多企業都在做了，就是在原來單一的行政升遷通道基礎上，設立技術、技能、管理等多路徑升遷通道。“老黃牛”完全可以在這種多路徑上選擇合適的成長通道，然後透過業績和能力提升實現自己的成長夢想。

其四，激勵上承認“老黃牛”的價值。

對“老黃牛”的作用認同，除了要透過物質進行激勵以外，在價值上也要進行有效地認同。而這些認同，往往與物質關聯不大，而與精神上關聯較大。比如，用“老黃牛”的名字命名某個工藝，或者命名某條路，或者命名某種工作法等等。這些往往能增強“老黃牛”的榮譽感和精神上的滿足感！

三、做好“老黃牛”職業生涯規劃，不讓“雷鋒”吃虧

“老黃牛”根本不用千軍萬馬擠行政升遷的獨木橋，讓“老黃牛”脫離本職專業做一些無關緊要的行政管理工作，反而是對人才的浪費。

企業要真正的尊重知識、尊重人才、尊重創造，就應該對企業的“老黃牛”進行職業生涯規劃，為每一個人量身打造一條職業晉升路線，並根據線路圖上的關鍵節點安排培訓和深造，促進“老黃牛”能力上更加精益求精，並根據業績與能力考核結果，及時晉升相應職位，給予相應的物質待遇，讓“老黃牛”“不用揚鞭自奮蹄”！

回到題主所提出的話題，首先需要自我審勢一下，自己是不是真正的能力強、踏實肯幹的“老黃牛”式人才？如果確定是的，那麼公司不重用指的是哪方面不重用？是職務上沒有晉升？還是業務上沒有分配任務？

如果是職務上沒有晉升，就要審勢自己是不是屬於行政管理人才？如果沒有那個管理能力，提拔上去也是活受罪，踏踏實實做好本職工作為要。

另外要了解企業除了行政升遷通道，是否有其它的升遷路徑？如果沒有，不妨透過民主渠道向企業反映，只要提的意見有見地，符合企業實際，企業會有所反應的。

踏實能幹的人是企業的寶貝，如果企業對大量的類似人才都不重視、不重用，那麼就不是這個企業風氣好不好的問題，而是這個企業前景好不好的問題。

是金子到哪裡都會發光的，對於“行屍走肉”般的公司，就當雞肋一樣，該棄就棄吧！

在一個單位中，用什麼樣的人，怎樣用人，應該是考量單位管理者的用人理念的問題。工作努力而有才能的人，應該在單位中得到重用，這樣的單位才會吸引人才，也會進一步激發員工更加努力的工作，在單位中形成尊重才能、尊重人才的良好用人風氣。

相反，在一個單位中不用踏實而有才能的人，經常提拔一些偷奸耍滑、阿諛奉承的人，這樣的單位的用人風氣肯定不好，員工的工作積極性也會低落很多，內部的人際也比較緊張。

員工的工作重心不在於工作上，而在於想怎樣搞好人際關係，特別是想挖空心思地與領導套近乎、搞關係上，這樣的單位怎麼能夠有好的風氣呢？

重用踏實而有才能的人，能夠形成公平競爭的職場良性環境。

踏實而有才能的人，在工作中認真努力、不怕吃苦，什麼工作任務都能夠拿得起、放得下，平時在員工中的印象非常好。在工作中提拔到任何崗位，員工都覺得人盡其才、才盡其用，努力工作的人，運氣總歸是好的。

長此以往，能夠在單位內部形成良好的用人環境，也營造了一種崇尚學習、尊重人才的風氣。

即使有少量的人因為偷機鑽營、拉關係結派被重用，員工也會覺得這個單位用人的環境是公平的，透過努力工作是可能達到個人追求的目標，只有公平的希望，才會給人以更加努力的理由。

重用踏實而有才能的人，表明管理者品格高尚、有遠見。

一個單位的用人環境，體現了一個單位管理者品格及見識。

曾經工作過的一個單位中，單位領導喜歡被人吹捧，經常在身邊圍繞著一些阿諛奉承者，於是許多踏實肯幹的人，都是辛苦地工作，沒有幾個被重用過，員工私底下怨聲載道、議論紛紛。那些重用的人繼續在領導身邊混，其餘人也在被動、受挫，沒有多少工作積極性。

這樣的一個單位，不但使員工覺得這樣的環境差，而且在外面也被傳說得用人風氣非常差。於是有許多人都想辦法、找機會調離，人心相背，工作質量一直都不好，不是這樣的發生，就是那樣怪事出現。

後來，上級部門不得已對單位領導進行了調整，新來的領導也曾聽聞本單位的情況，不動聲色工作一段時間後，對部分部門進行了調整，讓一些有才能的人走上了工作崗位，一下子改變了單位人浮於事、混日子的局面，員工的工作積極性和單位整體的精神面貌都發生了很大變化。

一個有遠見卓識、高尚品格的人，都不想在一個單位中留下用人唯親的低層次印象。

遇到單位的用人環境惡劣時，一定要沉住氣、等待機會。

雖然良好的用人環境是大多數人所希望的，但是，難免會遇上一些不如意的工作環境。儘管自己已經努力工作，堅持了多年，仍然沒有得到重用的機會。但是作為當事人內心的苦惱，可能也只有自己知道、自己承受。

古人說，莫愁前路無知己，天下誰人不識君！對於一個有才能且努力、踏實工作的人，周圍同事一定都知道，贏不了領導的賞識，一定贏得同事的口碑。有時候，這樣的情況，可能不止只能自己一個，也許周圍還有一大批人。

能夠看清楚這些情況，就一定要沉得住氣，自己的長處就是努力與才能，只有在這方面更加努力，才是最有可能超越自己、突破自己的地方。

俗話說，鐵打的營盤流水的兵。領導也是上級部門的一個“兵",說不定哪天就像流水一樣遠去了，單位的用人環境也就會改變了。

如果離不開單位，即使自己不那麼優秀，那就熬住人生，優秀的人都提拔或者離開了，自己就是優秀的，機會自然就來了。

如果堅持下來，改變自己足夠優秀，那就可以離開單位，屬於自己的機會也會很多。

謝謝邀請，單位不重視人才，那就是沒有發展潛力和前景。大家都知，當今世界就是人才的培養、人才的競爭、人才的市場，有了人才才能搞活生產經營，給企業帶來實實在在的驚喜和效益。市場的競爭就是人才的競爭，人才是發展中的新增劑、人才又是擴大再生的保障，管理需要人才、科研需要人才，離開了人才可以說企業根本就是不會有發展的潛力和空間。如若一個企業把人才當成擺設、甚至可有可無的話，讓一些投機鑽營耀武揚威，佔據要害部門、要害崗位，只能說領導開心了，聽到的都是虛報、謊報、瞞報的話，報喜不報憂的話，發展就會止步、面臨關門；人才，是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動並對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。產品的研製、開發、質量都與人才息息相關，是透過他們的大腦計算、構思、實驗，最後運用到生活中，才創造出巨大的財富。所以說，一個單位不重視人才其結果就是，表面形式大好、內部亂而無章、發展停滯不前，最終導致風氣不正、正能量被埋沒，市場消失、生產下馬、產品陳舊、面臨倒閉。卻會助長投機鑽營者走穴，成為領導面前的紅人，忠言沒有位置、阿姨奉承上位等，企業就會步入惡性迴圈，毀於一旦。個人看法，就事論事，敬請指正。

如果一個單位不重用踏實而有才能的人，這個單位的風氣會好嗎？

可以肯定的說，這個單位的風氣會很不好。

現在有的地方或單位存在這樣一種現象，那就是“劣幣驅逐良幣”的逆淘汰現象。

細細說來，比如有的清正廉潔的人，可能就會在地方或單位被孤立，工作進行就顯得十分困難。

比如有的地方或單位，會幹的不如會玩的。那些幹事的人，難免會出現一些錯誤或瑕疵，而不幹事只玩的人，永遠都不會出錯。當下的情形就是，出了錯，就可能被追究。

而會玩的人，可能就搞小團體，或者是熱衷投機鑽營，從中獲取不小的利益。

難怪有人會說，有些人升職，似乎天生就是來升職的，因為他們幾乎不用幹什麼事。

比如有些人，崗位調整得十分頻繁，有的甚至一年就會調整幾個崗位，像這樣頻繁的調整，除了增加所謂的履歷之外，還能幹好事嗎？因為其連人員、地方或單位都可能來不及熟悉。

比如有些人，幹事能力很強，領導也不是不喜歡，但就是用得順手，總是不想提拔重用。

幾千年的文化薰陶當中，有一個關於人際關係的厚黑學，深深地影響了不少人，使得一些人們醉心於關係、交際之學，醉心於投機取巧，而一些地方的用人實際操作中，也恰恰強調了這方面的關注，甚至包括社會的評價，覺得某個人八面玲瓏，幹事靈活，是一種能力的體現。

久而久之，那種投機鑽營的人就佔了上風，真正幹事的人就沒有了動力，也沒有了機會。

可以想象，一個地方或單位，什麼樣的人受到重視，那必定就會產生怎樣的風氣，怎樣的風氣就會產生怎樣的結果。

地方或單位要發展，社會要進步。其中最為重要的一項就是要尊重人才、尊重知識，那麼，簡而言之，就是要讓“老實人不吃虧”。

如何才能讓“老實人不吃虧”？

一是用全方位的公開來確立正確的用人導向。用人要以工作實績作為十分重要的方面，有沒有強的能力，有沒有紮實的業績，有沒有好的品格。

而這種導向，就要透過一個個的用人來體現。比如有的地方或單位在選用人才的時候，完全可以公開宣傳這次用人導向是什麼？或能力，或業績，或品格，以接受社會的監督與評判。

二是用科學的考核體系來評價人才。人的業績與能力如何評價，肯定不是靠資歷和學歷，而要靠實實在在的工作。包括現在一些地方的任用公示，其實可以強化這方面的內容，比如做了些什麼工作，取得了什麼樣的成績？其個人在當中做了哪些事情？那麼由此就得改善考評體系，更多強化可操作性、可量化的客觀指標。而不是一些由個人來主觀評價的指標。

三是用目標獎懲來啟用人才。有職有責，有獎有罰。每一個職位、崗位，都要有科學清晰的界定，而不是模糊的。這樣才能做到獎懲分明。

我是某市方誌辦主任。組織上巡視到我們單位時，發現我昏庸無能，無所作為，整個方誌辦機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下，遂把我從領導崗位上給擼下來了。我好後悔啊！

事情是這樣的，幾年前，我到市方誌辦任主任。方誌辦是一個修志編鑑的單位，還是需要有相當的學術含量才能勝任的。修志編鑑的技能，不是一時半會兒能學會的，它需要知識和經驗的積累。如果我重用比我有才能的人，那我們開會討論有關修志問題的時候，他們討論專業技術上的事情，我一竅不通，那就尷尬了，甚至是有被他們架空的危險。怎麼辦？為了自己不尷尬，也為了不被架空，我只能重用那些比我更無能、更昏庸的人，這樣我就不尷尬了。反正修編志書這種東西，幾十年才完成，不一定我這屆完成。我現在年紀也大了，過幾年就退休了，一退休，就安全落地了，誰還管我那些破事？

我把修志編鑑的任務壓給他們副職。誰知過了一段時間，副職們基本上不能完成任務！我仔細去了解了一下，他們和我一樣，為了顯示他們的官威，為了保住他們的位子，為了讓下屬不能超過他們，他們竟然重用比他們更無能的人！

這群豬，氣死我了。

最後，他們完不成任務，竟然向我提出，人員不夠用，要增加編制、增加人員、增加經費，要不就只能把業務外包，給社會上的什麼文化傳媒公司來做。他們介紹給我說，現在社會上有很多專門從事修志編鑑的公司，他們十分專業，編纂志書又快又好，不妨把業務外包給他們，還美其名曰“工作方式創新”。

增加編制、人員和經費，容易嗎？我們這種邊緣單位、邊緣部門，就算你跑斷腿，上級領導能同意你嗎？

後來我們單位，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的單位了。整個機構，就像金字塔一樣，需要不斷地增加基層的工作人員，機構在不斷地膨脹，但效率越來越低下。

我真後悔，當初如果我重用有能力的人、有學術基礎的人，也不至於落到這樣的局面。如果我也鑽研一些學術知識，或者放下身子，不怕被架空，授權給有能力的人，何至於單位落到如此的地步！

一切都是自作自受，我悔到腸子都青了。這就是我不重用踏實的有才幹的人的結果。

題主說，如果一個單位不重用踏實而有才能的人，單位風氣會好嗎？我可以十分負責任地說：百分之百不會好。這是我的經驗之談。

由於我的不作為、亂作為，晚年時，被組織上貶到某培訓機構，再也沒有官銜了。這就是我的現狀：一個職場精英培訓師。

社會上提拔重用“無能”之輩屬於正常情況，人類本性如此，不可避免。而且這種“無能”事實上正是一種能力的體現。

能力一，會搶功，把別人都功勞據為己有。這是很普遍的，比如把人家的成果寫成論文發表等。看似行為卑劣，但想問的是為什麼做出成果的人不自己寫論文？

能力二，會裝，比如領導拿起掃把，他立馬擰起撮箕，儘管平時在辦公室連桶裝水都不願換的。這種行為看似無恥，但為什麼其他人做不到呢？

能力三，善於察顏觀色，選擇好站隊。這個毋容置疑本是就是種能力。

假如提拔他的人是領導，這種型別的人更容易矇混過關，提拔他的人是身邊群眾他矇混過關就要困難許多了（也是能辦到的）。原因很簡單，就是“蔽一人目易，蔽萬人目難”。即使他是透過“蔽萬人目”上去的，這說明他的“能力”肯定比那些“蔽一人目”強多了。這就是為什麼說由大眾選拔的領導可以避免最壞的事情發生的原因。

如果一個單位重用了不踏實而又無才的人，這個單位的風氣絕對不會好，這屬於用人不當。理由有五：

第一、這種人容易妒賢忌能。才分不夠又想說了算，只能壓制人才，特別防範那些能威脅到自己地位的人，在這種人眼裡，提防他人為自己的日常工作。

第二、這種人毛病特多，不小心就會得罪。在常人看來不起眼的事，在他那裡就是不得了的大事，很容易給你上綱上線，讓人感到可笑又無奈。

第三、這種人為了鞏固地位，容易拉幫結夥。大搞順我者昌 ，逆我者亡那套，如果不在他的圈子內，甭管你工作好壞，一律排斥。

第四、這種人因為才分不夠、底氣不足，多采取管、卡、壓的方式拒絕給下屬解決困難，狂刷存在感。色厲內荏，自己做不成大事也不允許屬下冒頭。

第五、這種人會使單位一干人眾陷入彷徨，缺乏凝聚力、向心力，也缺失安全感。

一個單位的風氣，關鍵看一把手的格局和胸懷。我認為如果單位重用了一個既不踏實又無才能的人，單位風氣很快就被帶壞。