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一個44歲的男人，在經營中被騙了200萬，被國企南油集團除名，揹負200萬債務，老婆又離婚，他一個人帶著老爹老孃弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經驗，看誰都比他強的一個人，竟然成功逆襲了！用27年把華為帶到通訊行業世界第一的位!這樣的人生，不知道該怎麼形容!你還在為沒有成功找理由麼？

創立華為

　　1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。

　　和所有始於那個年代的創業故事一樣，機會從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個本來相對平淡的年份，加上了一點重量。善買還不如善賣，大盤反覆不定，假如不清楚這行情該如何做，溦*信 Tpp308不清楚的，還好有他，裡面對於這個趨勢、主力、出入點能夠看的很清，只操作上升趨勢個股，風險更小、收益機會更大。

　　一個“很偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些裝置，任正非以2.4萬元資本註冊了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。憑藉特區一些資訊方面的優勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業模式，對於身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優勢，至於是代理交換機還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通訊技術的門外漢，他的爺爺是一個做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建築工程學院的專業是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個產業有深入瞭解。

　　但43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。在賣裝置的過程中，他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊裝置都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發。

技術轉型，做民族品牌

　　任正非後來解釋自己早期的這一次轉型的原因的時候說：“外華人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給華人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業家的道路。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，最初有50多人，開始研製程控交換機。這裡既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著牆邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在裡面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著幹。12 月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。事後員工獲悉，公司已經沒有現金，再不出貨，即面臨破產。可是到1992年，華為的交換機批次進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。

　　從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當時通訊製造領域勢頭最好的四家企業，巨龍通訊、大唐電信、中興通訊、深圳華為被並稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規模最小的大唐也達到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業。

　　華為能夠在跨國企業和國有企業之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關係和價格優勢。如果當時讓任正非來總結華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮鬥。

華為國際化發展

　　在國內市場依靠“從農村包圍城市”的傳統軍事戰略而站穩腳跟之後，任正非卻很快認識到，將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信裝置商，所有的電信裝置商都必須是國際標準化的。從1996年，華為就開始了國際化佈局。起初，這是一個無異於痴人說夢的計劃，民族通訊企業華為擁有什麼優勢?資金、品牌還是技術?在國內市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力範圍搶飯碗?一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上願意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己製造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。

另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到華為與國際一流企業在管理上的差距，決定要向IBM學習。1998年，華為與IBM合作專案“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支援系統，包括整合產品開發、整合供應鏈、IT系統重整和財務四統一等八個專案。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。但是，這成為了華為後來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。　

千億這個結果也不是任正非想像出來的，或許當初手拿兩萬只是想混口飯吃，成功幾個因素天時地利人和，他站對了行業發展初期時機，選擇了深圳改革開放初期，當過兵的老任剛烈的性格成就了用人。