2013年5月開始,板磚大餘忽然人間蒸發,各大O2O論壇的演講嘉賓中再也不見他的身影。後來瞭解到,他居然下水做了一個叫做“調果師”的品牌。而今天要分享的正是他的這個品牌,他使用O2O的方法,在開業首月便將一個果汁店做到月流水超過50萬。筆者對果汁店大致有了解,流水好的也只在10萬/月,板磚大餘是如何突破的,完整聽聽他的故事。

1.果汁店遭遇瓶頸

調果師最早的店鋪開在北京雙榆樹的華星UME影城,然後陸續在三里屯、中關村美嘉等影城開店,店鋪數量已經達到10家,且每家店鋪都能夠持平,店鋪利潤1~3萬/月。這是一個正常的果汁店形態該有的流水和利潤狀態。

2014年5月份,調果師創始人洪濤懷孕待產(板磚大餘的太太),板磚大餘決定全職加入調果師,他花了一個月時間趴在中關村店(津樂匯美嘉影城3F),當時這個店鋪開業剛10天,板磚大餘正式開始了系列的O2O實驗,從推出新品,到調整店鋪流程,關注服務,確定店鋪的三個標準,改變終端陳列等動作下,店鋪當月流水達到6.7萬,成為開業第一個月銷售額最高的店鋪。

這個結果讓公司的同事很振奮,但是板磚大餘卻非常不滿意,他認為:在O2O環境下,店鋪流水一個月10萬以下,不可能形成online的規模。他斷定店鋪遭遇了瓶頸,可是這個瓶頸究竟出在哪裡?

2.尋找病灶:定價權與模式侷限

在2014年6月份,板磚大餘在中關村店鋪進行了進一步的嘗試,他從店鋪角度出發認為:要提高銷售額,必須強化商圈內的覆蓋,如果外送可以做起來,顯然銷售額可以提高。於是他開始推廣服務號,透過小規模推廣,他從使用者需求發現,使用者根本不關心果汁,且消費頻次太低。他果斷放棄了服務號推廣。此時他反思了一個問題:O2O的模式中,最佳的做法是從online開始,向offline延伸,而調果師從一開始就是開店模式,只能從線下往線上做,這種做法慢而且必須能夠將線下店做火,才有可能能延伸到線上。

確定了要將線下店做火的思路,板磚大餘開始了系列的試錯,首先採用團購增加人流,其次透過試飲讓使用者認知調果師的產品品質,這兩個動作都得到了使用者的追捧,調果師一個月增加了3000餘名服務號使用者,但是成交率卻不高,原因在於調果師的產品全部採用進口水果鮮榨,40元/杯的定價讓消費者望而卻步。為此調果師推出了一個20元/杯的中中國產橙汁,瞬間店鋪擠爆。

1天,僅僅1天之後,這個成功的突破點便被扼殺了,因為影城告訴調果師,你們是一個高階品牌,怎麼可以賣20元的果汁?其實本質的原因是影城在售賣勾兌的果汁,成本1元售價15元;和調果師成本15元,售價20元的鮮榨果汁相比影響了銷量。

至此,調果師的突破走進了死衚衕,模式決定要從線下突破,必須將線下店鋪做火,可是新產品和定價權卻無法動彈。板磚大餘意識到,網際網路使用者追求高逼格,但是高質中價,或者中質低價的產品,這將束縛調果師的進一步突破。

至此,板磚大餘做出決定,必須走出影城。

ps.板磚大餘特別提醒,有許多人抄襲調果師的模式,將果汁店開到影城,對於給大家的誤導,他笑言有點慚愧。

3.變革之困

2014年7月,板磚大餘在公司提出建議,必須走出影城。此時公司發生的一件事情卻觸發大餘的警醒,對於走出影城,團隊迅速確定了一個店鋪,租金50萬/年,大餘問了一個問題:這個店鋪準備賣什麼?選址的規則是什麼?盈虧平衡點是多少?定價依然是40元/杯?團隊給出的結論是:繼續賣果汁,定價可以調,如何調未知。選址是板磚大餘指定的地段恰好有店鋪空出來。盈虧平衡點是247杯/天。在此之前大餘調研過,最好的果汁店也僅僅是200杯/天左右,正常的售賣價格在10~15元/杯,售價在20~25元是非常高的定價了。且店鋪以月租1萬元左右的小店鋪居多。顯然,團隊缺乏系統的出路思考。

同時,板磚大餘還在思考另外的兩個問題:一個是O2O是Online往offline做比較快,是否可以直接從Oline開始?第二個問題是:Online的產品和Offline的產品一樣麼?答案在大餘的腦子裡是清晰的,如果選擇從online往offline做,過去的積累、團隊都不夠,得重新搭建;其次產品必須有區別,必須剛需產品才可能由線上往線下做,否則沒有人口紅利,線上無論營銷如何好,都做不動。例如:大象避孕套,營銷十分出色,可是必須轉型,因為嚐鮮的非剛需產品不可能支撐一個可持續的商業模式。

事實上,團隊在面臨變革的時候已經悄然發生重大分歧,有的人認為應該持續影城模式,只是要改變價格,至於如何改變價格突破影城的封鎖卻沒有方法,且認為只要賣加盟就可以持續活下去。其次是從線上突破,線上的產品究竟是怎樣的?不清楚也沒有信心。而板磚大餘卻相信:加盟只是階段性試錯動作,並非一成不變;不論從線上突破還是線下突破,都可以突破,只要找準點。這種思維的差異讓團隊開始變得沒有彈性,切換一個包裝袋花了一個月都切換不下去,各種阻力的突然增大讓大餘忽然覺察到:如果思路不能一致,什麼都不可能做成,必須做出改變。可是改變從哪裡開始?

對於聯合創始團隊,板磚大餘十分珍惜,他首先想到的解決方案是,讓其中的一個聯合創始人帶著現有的團隊繼續經營、突破,他和另外一個創始人獨立搬到一個新的辦公地點,互不干涉,進行線上突破和線上產品的試錯。於是2014年7月31日,這個做法實施了。

4.產品試錯

當準備將調果師調整為從Online向Offline做的之後,板磚大餘和技術團隊搬到了位於中關村的厚德創新谷辦公,在那裡,他開始試錯排毒果汁,因為在白領中排毒果汁很風行,他透過農科院、農大等的合作研發排毒果汁。產品還沒有上市,他就放棄了這個做法,他看到一夜之間已經長出了上百個排毒果汁品牌,通過了解,每個品牌其實都活的很艱辛,看似口碑很好,但是經營狀態都不好。多年的電商經驗告訴他:電商是一個人口紅利生意,小眾市場可以做出有逼格的品牌,但是做不出有廣大成長空間的品牌。而排毒果汁就是一個小眾市場品牌。

至此,時間已經到了2014年8月20日,板磚大餘急得團團轉,時間不等人。在他看來,2015年下半年開始,生鮮O2O將逐步開始進入高強度競爭,O2O的概念的熱度約莫也只能維持到2015年底到2016年中。調果師必須在2014年確定產品,將模式啟動,2015年必須完善O2O模式,否則2016年全面競爭展開的時候,調果師不會有任何機會,網際網路的競爭是老大通吃的競爭。

越是著急的時候越需要冷靜,板磚大餘忽然有一天失蹤了。事實上他開車來到了一個湖邊,他在湖邊傻傻地坐了1天,他在思考,調果師的產品、模式出路究竟在哪裡?他就坐在湖邊,拷問自己:如果將現在所有的一切都拋掉,重新開始,調果師O2O的終極出路在哪裡?幾個詞冒了出來:剛需產品,從線上開始,上門服務。

果汁行業的剛需產品是什麼?他繼續問自己:是果汁飲料,不是功能果汁(排毒果汁屬於功能果汁)。可是這個結論馬上被他否掉了,果汁的替代品太多了,礦泉水,勾兌果汁(果粒橙等),匯源的NFC(濃縮)果汁,咖啡飲料,茶飲料,且鮮榨果汁品類的剛需需求量是最小的。

從線上開始,沒有產品從線上開始是一句空話。上門服務,板磚大餘眼睛一亮,是否可以做“上門榨汁”?此時他忽然聯想到,在7月份世界盃期間,調果師做過一個線上活動“手繪世界盃”,一個小時即預售了500個杯子,如果將杯子和果汁一起送上門,不就是上門榨汁了?

說幹就幹,2014年8月24日,調果師第一場home party開始,幾個聯合創始人邀請一些朋友聚會,給大家分享了調果師的產品,且在現場洪濤突發奇想,直接給兩個朋友送了一臺榨汁機,朋友感恩戴德的舉動中,板磚大餘發現,如果連帶榨汁機一起上門榨汁,該是最好的做法。於是,他們在服務號中上線了一個簡單的頁面,上門榨汁,榨汁機也單獨售賣,包括榨汁的原材料——澳橙。

測試的結果發現:上門榨汁只有20幾個人嘗試了,可是澳橙卻在5天內售賣出若干箱,要知道一箱澳橙599元,64只。板磚大餘猛然意識到,水果才是剛需。而果汁和水果之間的關聯是,水果不光是原材料,而且是剛需的鮮食產品,板磚大餘欣喜若狂。他有一種直覺:正在接近真相。

5.差點死了

2014年9月6日,調果師的幾個聯合創始人開了一個高管會,會上幾個人提出必須任命一個CEO。事實上,從4月20日,原CEO在經營中缺少突破手段以來,洪濤提出CEO必須換人,到5月26日洪濤生產,到6月底洪濤歸隊,直至這個會舉行,公司是沒有CEO的;公司按照提案制運營,即誰提出的方案更符合公司當前需要,誰就主導這個專案,有點輪值CEO的意思。意外也不意外的是大餘擔任了CEO。就任CEO之前,大餘給其他的三個合夥人各提出了兩條要求,否則就不願意擔任,其他三個合夥人都答應了。同時大餘做出了一個決定,即:所有聯合創始人,弱化創始人和聯合創始人身份,大餘擔任CEO,其他合夥人擔任副Quattroporte,如果CEO、副Quattroporte不稱職,可以被撤換,但是股東身份保留。正是這兩個條件和一個決定給公司帶來了變革的可能。

同時,板磚大餘重新分配了公司職能,技術副Quattroporte、運營副Quattroporte、銷售副Quattroporte,且全力支援銷售副Quattroporte獨立完成商業模式,未來將分部建立在上海。而北京總部將完成一個全新模式的試錯,即:以水果為剛需切入點,同時售賣果汁、果切。此後,大餘開始仔細調研水果作為剛需產品切入O2O的可能性,他在調研了杭州鮮豐水果、北京果多美、深圳百果園等多家企業後,這個想法堅定了。尤其是深圳百果園的餘董事長一聊,相談甚歡,這是一個十分了不起的企業家,深謀遠慮,企業經營十分紮實;他正在尋求O2O的突破路徑,且開放探討了諸多可能的合作方向。同時巧的是,百果園也準備開一家果汁、果切店,用新的品牌來做。他和板磚大餘約定,11月底為最終可能合作的回覆時間。

更巧的是,板磚大餘在調研的過程中發現,其一個老同事居然也在做相同行業,去他的店鋪一看,板磚大餘驚呆了。原來這個同時花了5年時間摸索做出的模式和他心裡的模式一模一樣。為了節約時間,板磚大餘的第一個想法就是:是否可以合作,或者收購這家店鋪?在瞭解了相關資料之後,大餘以現金流核算的最大誠意開出了200萬購買這家店的決定。在經過半個月幾輪談判之後,這個同事最終希望自己獨立經營。買店不成,箭在弦上不得不發。

時間已經到了2014年10月底,板磚大餘決定自行設計店鋪、開店。在開店之前,他反覆覆盤幾個問題:剛需ok,從線上開始必須先做開發(這得取決於技術合夥人的態度),從線下開始也可以(慢一點);上門服務即外送可以做。此時他需要的是全公司眾志成城,將這家店開辦成功,第一個問題就是人手:這個店需要多少人?不清楚。人從哪裡來?從果汁店鋪調人是最快的,為此必須將原有果汁店轉為加盟,才可以調出人手。店鋪設計需要體現何種品牌逼格、體驗?板磚大餘兩天睡在公司,琢磨清楚了店鋪設計格局,並用一個90後員工驅動該工作,此人成為了調果師店鋪成功的關鍵人。

問題又出來了,按照大餘的測算,找店,選址最少15天,設計15天,裝修1個月,從果汁店鋪調人並將店鋪轉給加盟商最少1個月。目前已經是10月底,選址、設計、裝修大約2個月是雷打不動的,必須保證在2014年將店鋪開起來,所以完成店鋪轉給加盟商必須現在就動作才來得及。為此事,板磚大餘和銷售副Quattroporte,即原CEO發生了分歧,最終決定銷售副Quattroporte離開公司,至此才完成人員的調整,並在10天內快速轉給加盟商。

這個調整帶來巨大的反應,公司開始出現人心不穩,設計、選址、調人、轉店、穩定店鋪人員、穩定總部人員在15天內搞定。還沒有喘過氣來,又遭遇晴天霹靂,技術合夥人提出離職,在經過幾輪的談心之後,最終他依然選擇了獨立創業。至此,另一個難題又擺在了板磚大餘面前,沒有技術合夥人,不可能從線上開始,必須從線下店鋪開始。經過思考:大餘決定謀事在人,成事在天,這個時間技術合夥人堅決離開,說明差點運氣。那就認命吧,從線下開始。

這個人的離開給公司帶來更糟糕的影響:板磚大餘的朋友圈中各種聲音傳來,說調果師不行了,要倒閉了。在那個夜晚,大餘一個人從12樓向下俯視,眼前是一片黑暗,他在問自己:是否自己做錯了?因為,調果師已經沒有回頭路——必須將店鋪做成功,否則必須清算重來。洪濤給了大餘最堅定的支援:我相信你的思考和直覺,不管最終調整結果如何,我都認了;且就算這次失敗了,一分鐘,我們再成立一家公司重頭來過。大餘沒有說話,心裡卻是真的溫暖。同時,洪濤給出一個建議:店鋪不能租新的,必須是轉租一家水果店過來。大餘十分認同這個決定,並由洪濤開始找店。在11月20日,洪濤找到一家轉讓的水果店,當天即決定簽約。當時有朋友表示反對,因為相隔15米有家水果店,我們接手的這家水果店正是因為競爭不過他們在轉讓的。洪濤再次給出堅定的回答:如果這家店我們都競爭不過,說明我們不是做這個事情的料。這句話讓板磚大餘哈哈大笑,這才是夫妻,連鐵頭功的練法都是一樣的。

6.店鋪裝修,只賺油錢

12月1日,裝修方案確定,正式開始裝修。調果師的這家新店,將融合果汁、果切、水果。此時,兩個弊端立即顯露出來,果汁調果師有信心,他們能夠做出高品質、好喝的果汁。果切,這是個簡單的活兒,但是產品經理出身的大餘知道,做好並不容易,最好能夠有一個果切的專門技師。水果,從原產地採購、倉儲、運輸,這都是不容易乾的活兒,還有調果師沒有售賣過水果,怎麼賣?這活兒看起來簡單,細節不少。採購總監曾經在某大型的水果連鎖擔任採購負責人,他提出一個問題:水果的收銀是一個收銀秤,板磚大餘一聽就傻眼了,他沒有見過收銀秤。於是他跑到其他的水果店去偷師,同時好在原來的店鋪就是水果店,有一些遺留的財產,例如收銀秤。這個問題被解決了。

第二個問題馬上來了,原來果汁店的員工沒有賣過水果,且不知道怎麼賣?流程如何搭建?於是洪濤再次展現了敏銳的商業直覺說:在店鋪裝修的時候,我們就得開始賣。板磚大餘一聽靠譜,在他看來一石三鳥,首先是拉練流程,其次是培養技能,其三是維持一個店鋪的熱度。11月24日,員工調齊,正式開始拉練流程。設計師設計了一個裝修的遮擋噴繪,上面寫著:店鋪升級,水果特賣。大餘將其改為:店鋪升級,只賺油錢。這個口號獲得良好的口碑認知,使用者紛紛口口相傳,說有家店在裝修,門口水果特價,只賺油錢。由於店鋪每天只售賣上午3個小時,這些使用者居然被初步培養了習慣,每天早上9點準時來購買。由於所有特賣水果毛利只有10%(一般水果的零售毛利是30~50%),使用者都說便宜,且品質好。因為調果師真的只賺油錢。

同時,板磚大餘和洪濤商量,水果畢竟是一個專業的生意,在供應鏈和人才上得補充才行。運氣開始轉向調果師,原來的店鋪老闆介紹了一個知名水果連鎖的店員和店長,調果師的店鋪一下子充實了起來。同時,某天晚上,大餘猛然驚覺,時間已經到了11月底,必須是給百果園董事長餘董最後的回覆時間,大餘和洪濤都有一個心裡決定,兩個人分別說出來,大餘說百果園太大,合作就是打秋風,即使餘董願意,咱們做人也不能去佔便宜。洪濤幾乎也說出了相同的結論,只是補充說:餘董這個老大哥值得尊重,所以最好保留一點關係。於是,餘董成為了調果師的戰略股東,並願意貢獻採購供應鏈、倉庫等資源,這是意外之喜。事實上,餘董更有雪中送炭之舉,其體系內有多名專業果切、果雕人員,並派了一名人員支援調果師。現在萬事具備只欠東風——等著店鋪開張了。

7.遭遇價格戰:用網際網路思維出招

相隔15米的那家水果店沒有“忘記”調果師,當這群90後很生疏地開始在店鋪門口叫賣水果的時候,屋子裡面是轟隆轟隆的裝修的聲音,當時香蕉的進貨價是1.85元/斤,隔壁的競爭對手將價格降到1.80元/斤,為此香蕉滯銷,小夥伴很憤怒,說這不是欺負人嗎?板磚大餘給出的結論是:給你們隨時調價的權利,這個門口的特賣是為了拉練流程,讓大家知道水果怎麼賣?你們想降價就降吧。我算了一下,就算香蕉降價,門口的特價區也可以盈虧平衡。

為此,原店老闆,現在的採購部員工帶著滿腔怒火將價格降到了1.50元/斤,更為惡劣的時間發生了,隔壁居然將價格降到1.48元/斤,為此小夥子們也跟著將價格調到比他們低幾分錢,這樣你來我往,僵持了大概兩週。

有一天,隔壁店鋪老闆祭出殺招,直接將香蕉調整到了0.99元/斤。小夥子們再次傻眼了,問大餘怎麼辦?大餘開玩笑說:這個冬天,用香蕉戰鬥到底。於是調果師也賣成了0.99元。這個動作在裝修行將尾期的時候開始出現拐點。社群大媽們因為兩家店打價格戰,都樂得其成,紛紛排隊買香蕉。

事實上,因為兩家店鋪的競爭,遠在紫竹橋、左安門、朝陽大悅城的大媽都來排隊,這種口碑傳播效力超出了板磚大餘的預期,調果師的店鋪門口為此排起了長長的隊伍。板磚大餘在觀察這一切的發生,他意識到這是一個機會:店鋪就怕不火,多年的電商經驗告訴他:價格戰越打,消費者口碑越好,參加電商價格戰的商家全部受益。例如:京東和庫巴當年的價格戰。那麼,這個機會該如何轉化?又是從百果園帶回來一個資訊,洪濤參與了百果園的果品培訓,她帶回來一句話:在北方因為冬天乾燥,香蕉將是最暢銷的品種,因為有助便秘。

這個訊息堅定了板磚大餘的想法,爆款就是香蕉,且必須用香蕉吸引顧客。於是0.99元的香蕉,板磚大餘決策長期賣,且不限量。不限量的舉措和隔壁店鋪限量的舉措相比,一下子吸引了更多的人,形勢一下子開始調轉,隔壁的店鋪開始沒有人流,而調果師的門前排起長龍。這個決策給開店第一天就火爆帶來的巨大幫助。

即使如此,隔壁店鋪從未放棄擾亂調果師的步驟,他們每天定時派人到店觀察,每當調果師的某種水果售價確定,他們必定售價比調果師低幾分錢。在開業的第一天夜晚,就有小夥伴提出如何應對的問題。板磚大餘在思考一個晚上之後的回答是:不可勝在己,可勝在敵……善戰者先為不可勝,待敵之可勝。這句來自《孫子兵法》中的話有點繞口,意思是“打仗的時候,我們是打不敗別人的,我們唯一能做的就是確保自己不敗,等待敵人出現失誤;所以打敗了別人不是因為你很強,而是敵人出現了失誤。”為此,調果師減少了干擾,不再關注隔壁店鋪的舉措,而是堅定地朝著自己O2O的既定目標前進。

8.調果師現象:消滅排隊

1月3日,調果師店鋪正式開始試營業。由於門口排起長龍,帶來非常好的口碑,為了打造爆款,板磚大餘特別交代:越是0.99元特價,越要品質保障,差的不賣,壞的不賣,為此調果師進貨放棄了原來1.85元/斤的香蕉,採用2.1元/斤的香蕉用0.99元的價格售賣,這個招數帶了北京南城的水果消費者往調果師聚集,果多美的使用者都紛紛跑到調果師店鋪來消費。調果師成為一種現象,各種人紛紛趴在調果師店鋪門口觀察,一位在麥當勞工作了13年的高階主管,連在調果師趴了2天,在0度的寒風中凍得直哆嗦,目的就是為了等到排隊結束和店員聊幾句。有諸多人講:排隊是果多美首創,但是調果師發揮到了極致。也因為排隊,諸多人有空提出很多非常好的建議,板磚大餘聽完之後迅速調整,原定他準備呆在店鋪1個月完成調整,實際上他只呆了7天,店鋪的初步調整便已經完成。

當然,排隊現象的背後是板磚大餘對於O2O趨勢的精準把握,例如店鋪裝修,調果師的店鋪一進去就感覺十分網際網路,且有逼格。同時在水果的陳列上,採用冷櫃也是北京首創。再次,果多美的不準使用者挑選的舉措帶來了諸多抱怨,而調果師的店鋪卻將溫暖當做服務宗旨。當爆款帶來的使用者體驗了調果師的產品、店鋪體驗和服務之後,使用者堅定選擇了在調果師購買。尤其是,調果師的服務得到一致的認可。且在開業三天之後,原本是大媽消費的店鋪,越來越多的年輕人走了進來,目前年紀在20~40歲的年輕人成為店鋪購買的主力軍,這完全改變了一般人對於排隊只是大媽購買的認知。更有意思的是,諸多的爺爺奶奶,爸爸媽媽帶著小朋友來逛調果師的店鋪,因為小朋友喜歡這裡,他們拉著爺爺奶奶和爸爸媽媽來。

還有不同的是,調果師並不希望顧客排隊作秀,板磚大餘認為作秀只能帶來短期成功,他快速搭建技術團隊,讓人們到網上進行預訂,縮短大媽大叔們在店門口的排隊時間,減少大家在寒風中受凍的時間。這個真心為顧客考慮的舉措,獲得了一致認可。顧客稱讚調果師是一個不作秀的90後團隊,真實,他們喜歡。為此他們更進一步帶著朋友來到調果師,而不去隔壁的店鋪。在調果師的銷售時間裡,隔壁店鋪幾乎沒有人。

9.調果師:O2O鯰魚

事實上,當水果被瘋狂搶購的同時,調果師的果汁和果切也在快速拉動銷售,且銷售比例在逐步攀升,從開店初期的佔比5%,半個月後就上升到25%左右。這個結論是板磚大餘開始就預見到的。在他看來,水果、果切、果汁的搭配是讓顧客選擇最簡便的食用方式;使用者如何吃著舒服,調果師就該提供何種產品和服務。同時調果師還專門設立了一個調果師實驗室,目的是研究每種水果的營養均衡,並率先響應水果行業“每日五果”的健康理念,世界衛生組織認為:每日吃五果,疾病不找我。這種每日五果的理念已經成為調果師的核心競爭力,越來越多的使用者因為認可每日五果的理念,更多開始購買果汁和果切,而非僅水果。

這種基於水果本身特性的研究、投入是水果行業所沒有的。按照板磚大餘的說法,調果師未來如果能勝出,就將勝在這個點上。同時,他還認為為使用者創造便利,使用移動網際網路的工具才能真正做成O2O,例如:減少排隊,送貨上門,微信支付等,這些改進措施都將真正培養使用者忠誠,這恰恰和故意讓顧客排隊,形成所謂口碑的做法背道而馳。在調果師,服務溫暖是作為店訓寫在牆上的,每個員工都得知道對使用者好,讓使用者感受溫暖,才能持續。

更讓人興奮的是,調果師的果汁小店很快將全部成為調果師的外送站,調果師店鋪調整不光沒有放棄過去的果汁店,反而給果汁店帶來了生機。從營業資料觀察,調果師這家店鋪每日的流水在2萬元左右,低的時候1.7萬,高的時候3.5萬,這是開店20天的資料。由此預測,調果師店鋪月銷售流水超過50萬是個保守估計。同時,果汁和果切的銷量在沒有外送的前提下,佔比將逐步提升到30%~40%之間,約莫一天有著6000~8000元的銷售額,一個月將是20萬以上的銷售額,這也更新了果汁店鋪的銷售記錄。

總結而言:高質中價,爆款思維,強調體驗,真誠服務,強調線上線下的平衡,強調重度運營,調果師是在做O2O模式,一個有溫度的O2O模式。就如板磚大餘所言,沒有多少人相信理論,他們更希望看到現象和結果。而調果師現象級表現則充分反正了這一觀點,調果師作為一條新生的鯰魚,正在快速驅動生鮮O2O行業的改變。

一個果汁店，前期需要投入多少錢，這個是沒有辦法預算的，得根據實際需求，裝修效果是什麼樣的，加盟的是哪一家果汁店，每一個品牌的費用都是有所不同的。

當然，如果僅僅只有10平方左右的店面，對於投資的費用會稍微低一點，畢竟面積不大。不過在我看來，我們投資一家果汁店，最重要的不是看前期投資多少，而是看後期可以盈利多少。

首先加盟果汁店會比加盟奶茶店來得好，原因是現在人們會比以前更加註重健康，而水果不僅好吃，而且對身體有好處，因此如果有同樣好喝的兩款產品，果汁和奶茶，大部分人會選擇果汁。