目前我們的企業生產管理可以分為生產導向型和專案導向型兩種管理模式；

專案導向型

又可分為強矩陣專案管理和弱矩陣專案管理，一般情況下專案管理型企業一切生產作業都是圍繞專案開展，所有資源均圍繞專案的開展配置，也就是說專案經理要有足夠的權力去管控整個專案，這種情況下計劃也當然是由專案經理主導完成；

生產導向型

企業中，生產過程是按照企業的職能部門的配置來安排生產的，一般是業務部門接單，計劃部門排產，車間生產的模式，一環扣一環，在這種情況下專案經理主要還是圍繞內部專案進度跟蹤以及外部客戶的聯絡展開工作的，對計劃和其他的管控相對較弱，我原來也遇到過類似問題，會阻礙產品和專案的執行進度，我們的解決方案是將專案部門和生產排產部門合併，由專案經理參安排排查，參與到整個專案各個製造環節中來。

該問題在小企業初期比較典型，經營優先，沒有大錯，但要注意對企業發展和服務提升的制約，核心點在於樹立內部運營中樞及完善運營主流程，形成自動自發供應鏈。

建議：

1.樹立PMC的核心地位，調配產銷的決策由運營副總或者總經理直接負責，該部門配備計劃、物控及資料分析人員，定期做資料分析調整；

2.公司建立接單、系統訂單評審、排產、領料、生產、檢驗、入庫、收款/發貨的標準流程，設定流程節點考核；

3.PMC建立與業務負責人、生產運營負責人溝通平臺，定期反饋溝通需求，提前做備料、備貨及人員儲備，提前做好發貨計劃。

其實你遇到的這個問題是很多中小企業所面對的問題，原因很簡單，公司沒有一個固定的產品銷售，定製產品較多，庫存不好做，如果要解決這個問題就需要坐下來和業務溝通公司發展方向了。

[精益到家]為你解答：公司的PMC本應該是生產運營活動的樞紐，是資訊的匯聚地和中轉站，是物資的排程中心，PMC在業務訂單輸入到產品完成交付的過程中扮演著組織者和協調者的重要角色。PMC的基本概念和在公司中的作用有哪些？

PMC:Production Material Control,生產計劃和物料控制，平時聽到的生管、物控、計劃、排程都屬於PMC的範疇。

PMC的主要功能分為兩部分，PC和MC

PC：主要負責主生產計劃（MPS）的制定，計劃的變更和維護，生產計劃的進度跟進等。

MC：主要負責物料需求計劃制定，物料採購申請，到料進度跟進，物料收發確認，物料庫存控制，呆滯物料處理等。

為什麼中小企業的生產計劃難執行？第一、PMC面臨的壓力有些方面？

不論是在哪個企業的PMC人員，工作中都面臨著巨大的壓力，相對而言，中小企業的壓力要更大一些，我列舉幾個方面給大家分享，

01.業務部門（銷售部）：

主要有方面（1.什麼時候可以交？2.有沒有按回復的時間交？），可以總結為交期回覆的及時性和準確性，訂單交付達成率

02.生產部門：

主要有（1.料有沒有，什麼時候給？2.上半月和下半月的生產任務量是否均衡？3.有沒有考慮生產的產能？）可以總結為物料的連續性和及時性，生產安排的均衡性，產出需求的合理性，

03.採購部門：

主要有（1.物料需求計劃不準確2.物料需求急，沒有考慮採購LT 3.採購數量小，採購難度大），可以總結為：物料需求的準確性和及時性，小數量多品號採購計劃的科學性。

04.財務部門：

主要是採購金額控制，庫存金額管控，呆滯物料處理三個方面，主要目的是提高物料和資金的週轉率。

05.上層領導

一句話：以最小的採購金額創造最大的發貨金額。

第二、影響生產計劃實施的阻力有哪些？

要回答題主的問題，首先要清楚生產計劃不能實施的原因，主要有：

01.訂單不穩定，訂單不飽和

第一層意思：就是缺少需求穩定的大客戶，今天交完這一單，下一次什麼時候就難說了，

第二層意思：都是當月接單當月發，缺少客戶提前下達的訂單，每個月底訂單都清完了，下個月重新開始。

訂單不穩定、不飽和直接導致主生產計劃的均衡性，

02.預測訂單的準確率低

主生產計劃的輸入為：1.明確的銷售訂單，2.業務、客戶的預測訂單，2.戰略性計劃，

預測訂單的準確率低直接導致主生產計劃的準率低。

03.急單、小單、定製訂單多，

中小企業是夾縫中求生產，困難時期已經是飢不擇食，有單總比沒單好，銷售容易接到急單、小單和定製要求的訂單。

急單會導致生產計劃產生變更，小單會降低生產效率，定製訂單會導致物料採購和生產難度大。

04.物料得不到保障

物料是生產計劃實施的有力保障，對於中小企業來說，供應商的貨款支付也是最大的困難，供應商因為採購量小導致配合度低。

第三、中小企業的PMC怎麼開展工作？

01.樹立“以客戶需求為中心”的理念

這一點非常重要，只有樹立正確的理念，才能面對各種壓力，才能理解其他部門的訴求。

站在公司的角度：只有完成發貨才能獲得利潤，企業才能生存，所以，PMC的最終目標就是協調一切可以利用的資源滿足客戶訂單的交付。

這樣你就可以理解為什麼計劃和採購跟在市場屁股後面的情況了，因為，公司所有部門的工作都是圍繞發貨而展開的。

02.有效的輸入是生產計劃準確性的重要前提

生產計劃的輸入來自哪裡？答案是：業務部門，

生產計劃能自己想做什麼就安排什麼？答案是：不能，

正確的是：生產計劃的起點和終點都是訂單，可以是銷售訂單、銷售預測訂單。

因為我們生產的產品只有產生銷售才有意義，否則，生產的再多也只是庫存。

如何來獲取生產計劃的輸入？

明確的銷售訂單，訂單中的品號、數量、交期是關鍵資訊，需要實時維護更新

預測訂單資訊，先不考慮準確率的問題，重要的是必須由銷售給出預測訂單，

公司決策，公司為了佔領市場採取的戰略性備貨，必須經過公司管理層評審透過，

每項輸入必須有理有據，才能在後面的工作推進中順利開展。

03.交期回覆是生產計劃開始的第一步

最終的目的是準時完成銷售訂單的交付，準時是相對於客戶需求和回覆的交期來定義的，生產每次都被銷售追在屁股後面催，很大部分的原因是為了滿足客戶交期。

對於客戶而言，非常在意交期不能滿足自己的需求，但是更在意交期的準確性，回覆的交期一變再變會讓客戶更加被動，更加在意。

試想，客戶也是根據我們的交期回覆了自己的客戶交貨日期，雖然第一次我們的交期不能滿足，客戶可以進行解釋，但是如果一再延期，會讓客戶非常被動和難堪。

交期回覆的不合理會導致物料採購，生產安排處處被動，成本增加，

這個問題是中企業常見問題之一，通俗來說，就是計劃管控部門沒有話語權，如何解決？

為什麼這樣來解決呢？因為中小企業銷售就是老大，如果你想改變銷售，還不如改變自己來影響銷售，把你自己的事情做好先。

組織架構

無論是大企業，還是小企業，組織架構決定了生產計劃這個職能的話語權，如果這個職能你在你的企業上找不到你的位置，這時候談PMC理論，是沒有用的，而且很多中小企業是沒有PMC部的，一般這個職能包含在生部門裡面，在生產部門下面，可能是生管，也可能是生管下面的部門，如：

如上圖中，銷售部門是一級部門，計劃部門是三級部門，所以這時候銷售部門完全可以無視你。

如果想讓銷售部門真正能夠由計劃部門來牽引，提升計劃部門的組織架構級別是立竿見影的事情。如下面，把計劃部門設定為一級部門，

級別一樣了，就有話語權了，但是，這樣遠遠不夠的，古哥在做專案的時候一般都不會直接這樣調整，因為這樣調整，涉及的利益面太大，有可能動了很多人的“蛋糕”，會讓很多人不舒服的。

崗位職責

不管計劃部門是在一級部門，還是二級、三級部門，找到你的崗位職責，看下計劃部門哪些是應該做得，哪些是不應該做得，明確化，減少干擾，如下圖：

職責清楚了，接下來推進過程中，肯定會有不聽話的，不按流程，簡而言之就是各部門亂來的太多了。這時候就匯入第三步

統計資料

題主問題中說到的類似問題，統統建立一個Excel統計表，一筆一筆統計，舉例說明：

1、3月14日，備貨1000 PCS, 截至到今天（8月13日）庫存還是1000 PCS，呆滯近5個月；

2、8月1日，下單的制令單 1000 PCS，急單，要求出貨8月6日， 製造部門 8月6日已完工入庫， 截至到今天（8月13日）未發貨

3、當前成品庫存有6萬臺，月銷售不到2萬，庫存出銷售的3倍

……

把這些資料無論大小，一比一比記錄上，做成流水資料，類似下面的表格

分析資料

無論和業務部門，還是老闆彙報都要有資料分析，這時候計劃部門如果連續統計了一定週期後，手頭就有實打實的資料了，而不是一些“形容詞的"理論，就好像古哥在專案輔導過程中問題計劃人員的一些問題的回答：

1、銷售部門天天有急單，我問每個月有多少急單？急單的定義是什麼？

2、生產部不按計劃做？我問你有計劃下達過嗎？計劃目標是什麼？

3、技術圖紙老是出錯？ 出錯了幾次？

4、採購老是欠料？ 欠什麼料？影響什麼訂單？

5、倉庫賬不準？什麼不物料不準？

……

計劃要做得就是擺事實說話！

針對這些資料，就和銷售老闆一起談，匯入計劃主導模式

匯入計劃

變革沒有不痛苦的，關鍵是痛苦是有效的，有價值的，匯入計劃運營的管理模式，透過現代資料分析，使各項指標逐步提高，為公司創造價值，為客戶提供最優的服務！

計劃控制是一個非常精細化的管理模式，不在這個問題的重點，一張圖來說明

兩個辦法

1.把自己變成“銷售”。不管是職位名稱叫銷售還是計劃，工作職能是相同的，首先做好計劃的本職工作，用自己的工作成果反過來影響銷售，讓公司感受到計劃部門的作用和帶來的好處。

2.增加計劃部門對其他部門的掌控格局和力度。有些部門做的不到位，增加計劃部門的職能輸出（會多出來很多工作量），達到有效管控交期和物料庫存成本。

除非你是老闆或者高層，才有可能從組織架構或者戰略層面提高計劃部門地位，否則只有橫向協調漸變逆襲影響其他部門。

任何協調和改變都要有分析資料作為基礎。

公司生產計劃管控完全由業務說了算，怎麼解決？我從組織建設的角度來講。

組織建設要遵循“三權分立”原則。

三權分立，是西方一種關於國家政權架構和權力資源配置的政治學說，主張立法、行政和司法三種國家權力分別由不同機關掌握，各自獨立行使、相互制約制衡。在管理上，三權分立是指具體事務的決策權、監督權、執行權要分屬不同部門或崗位，不能集於一身。

比如，在生產管理活動中，PMC部行使生產任務的決策權；生產部執行具體的生產任務，行使的是執行權；財務部、倉儲部、業務部等行使的是監督權。這就是“三權分立”，透過“三權分立”避免了生產的隨意性。

如果你的企業在做組織結構設計的時候沒有遵循三權分立原則，肯定會出問題。比如，有的企業的生產任務直接由廠長或業務安排，先做什麼，後做什麼，完全由廠長一人的意願或業務員決定，這樣往往會造成生產的隨意性，所以，很多企業半成品堆積、產品不配套、交期延誤直至造成客訴賠償。

變被動為主動，提升PMC管控能力

生產的本質就是運用人、機、料、法、環、測達成品質、成本、交期的所有相關活動。即：組織、協調5M1E達成Q、C、C、D的過程活動，可謂之生產。

生產計劃管控歸納起來就是計劃、組織、協調生產的材料、人員、裝置等三要素來控制生產活動達成客戶交期、品質、成本的過程管理活動。生產計劃管控組織與協調的環節與層面非常多，且都不可或缺。任何一個環節銜接出現問題，生產計劃都會功虧一簣。所以說，PMC要承擔巨大的工作壓力，同時必須要有較高的地位，才能協調生產系統的各個層面，達成交付的目的。

我們通常可以把生產的形態大概分為三種，1、訂單式生產，這種方式比較好理解，就是接到客戶的正式訂單或商務合同才開始備料生產。2、預估式生產，這也是比較長見的一種型別。客戶通常不會下達正式的合同訂單，只會給滾動的預估需求作為參考，同時客戶不會對預估不準負責。預估形態的生產方式相對訂單形態的管控對PMC更具有挑戰性，本文就以預估式生產方式來講解PMC在具體實戰中的運用。3、混合式生產形態

PMC部門要能夠非常好的履行職責，承擔大腦中樞的角色，必須要具備一定的條件。1、獨立的部門，較高的地位的組織架構。2、權責清晰，明確。3、部門人員特別是領導必須強勢。4、具備完善的生產計劃與進度控制流程。

以上條件是有效運作的必要條件，而非充分條件。我們從提問朋友的公司背景來看，至少可以推斷出PMC部存在以下幾個問題。1、PMC職能地位不高，權責不明確。2、PMC部整體不夠強勢。3、最根本的是缺少相關生產計劃與進度控制的有效管控推進機制。

針對提問朋友的問題，我相信大多數相關從業人員都會遇到。我們給出以下策略和建議。

1、針對PMC職能地位不高，權責不明確的問題，首先要正確的識別和歸納問題，使問題曝光。整理PMC部所有過往的問題清單，比如，插單多、物料短缺、跨部門難以協同、製程異常多、計劃達成率低等等，問題清單必須完整，要有原因分析，影響度，影響次數，責任單位等。然後把因為PMC部職能地位不高，權責不清的問題清單與統計分析圖示單獨提列出來，邀請各部門開會，特別是公司高層，老闆，尋求他們的支援。要求組織架構重新設定，明確權責，參會人員會籤，形成決議，發部門執行。

2、針對PMC部整體不夠強勢的問題，雖然說和個人性格有關，但我們說的強勢是指按公司的流程、規章制度辦事，在我們的職權範圍內，就堅持原則，無論是誰要跨過流程，違反規章制度，我們都堅決給予回絕。無論在什麼時間階段、什麼場合，我們的權利受到損害，就要及時站出來指責、聲討、上訴等等。做到有理、有節。當然遇到緊急異常需要跨過流程來處理的時候，必須得到相關許可權的高層批准才能執行。總之，按流程辦事，沒有流程的，先協商臨時措施，再製定流程固化。這才是我們要的強勢，強勢不是爭吵，不是無理取鬧，而是對流程、制度的堅守。這也是PMC的基本要求之一，PMC必須要有強勢的思維。

3、針對PMC部缺少計劃管控手段的問題，從提問朋友描述的背景看，銷售需求不穩定，隨意變更，擾亂物料正常供應節奏，搞亂整個生產系統，PMC被動接受。這也是我們中小企業普遍存在的問題。一方面是，公司治理結構的問題，但主要的問題是PMC部對生產計劃與進度控制不夠專業造成的。

那麼，如何變被動為主動呢？我們的策略與建議是：建立月度滾動計劃、周滾動計劃、日滾動凍結計劃多層次計劃管理體系。月度滾動計劃不是一個月的大計劃，而是兩個或三個月的計劃，每個月的第三週鎖定月度計劃，月度計劃我們不要求百分之百準確，實際上也做不到。但未來第一個月準確率要達到90%以上，第二個月達到85%以上等等，備庫計劃也要做進月度滾動計劃裡面。月度計劃的目的是做產能負荷平衡分析，供應商產能評估，人力資源評估等等。造成滾動計劃後，召開會議評審，認可，最後提交公司批准發行。這樣計劃就變成了法律，出了問題，PMC部不承擔責任，但要追究責任部門責任，俗話說，死了也要拉足墊背的，只有這樣才能推動計劃的執行。

周滾動計劃和月度滾動計劃試一樣的道理，但周滾動計劃的主要作用是給採購或物控部門物料的到料預期、到料的時間安排，倉儲空間的安排，生產人員的安排與調配。這個時候我們就強行要求銷售每週三或週四提交未來至少兩週的銷售需求，未來第一週必須100%準確，低二週可以90%準確等等。這也是為我們制定日滾動凍結計劃提供依據，同時也能夠限制銷售隨便更改需求。

日滾動凍結計劃，我們可以凍結未來第2天或第3天的日程計劃，絕對不允許調整或更改，如果要插單，那就請選擇在未來第3天或第4天。當然，這則要按我們的製造週期來推算。

這樣，我們PMC就可以變被動為主動，牢牢掌握生產計劃的主動權。同時，為了保證以上的父母層次的計劃體系得到有效貫徹執行，我們還可以建立月度產銷協調會議機制、日生產異常處理會議機制等必要的手段。