如果是平級的，就問他自己的事情做好沒有？

如果是上級的，就問照著做了出問題了他是否擔責？

如果是下級，笑笑就行了，再囉嗦就讓他滾蛋！

2014年的時候，在廣東打工，公司已經脫離了作坊規模，也有了500來號人，但是進銷存做的一塌糊塗，公司決定上一套進銷存系統，就是我們所說的ERP系統。

從外面找來了一個專門上ERP的經理人，要在規定的時間內，規範公司的物料，進而規範公司的全部流程。

公司是在太混亂，好在那兩年還是行業的紅利期，公司利潤可觀，企業也活得不錯，大家原本都過得很安逸，當然各種物料與流程已經跟不上節奏，導致很多問題大家也是有目共睹，苦於沒有一個協調的人出現。

他來到公司，瞭解了一週左右的狀況，在總經理的陪伴下，開了一場公司例會，主要上ERP系統，結果這位哥，有問題就說問題，大家照著單子改進就行了，沒想到他把各個部門要怎麼做，說的一清二楚，有些說道了點子上，但是因為他不熟悉公司流程，更多的措施都是顧此失彼的，有的部門經理提出意見，他當時就怒了。

接下來，他把這一個星期受得氣全部發洩出來，把各個部門的一把手全部罵了至少兩遍，迫於總經理非常看好他，所以大家都沒吱聲，確實問題一大堆。

但是實行起來才知道，他原本訂的策略明顯有問題，例如他安排的流程是ABCD這樣走，但是B流程的週期太久了，必須走BACD這個流程，公司也一直是BACD的，他卻強制要求走ABCD，那個月80%的單子全部沒有達到交期，很多客戶都上門來罵。

他不聽，非得走ABCD，因為他的設計全部是按照這個思路來的，一走BACD全部亂套了，自己打自己的臉。

三個月以後，公司徹底人心渙散，一年後公司倒閉。

這裡就不提名字了，在談一個大單子（這個單子直接決定著公司未來五年30%的業務量），對方採購總監說：這個單子可以給你們，但是我要求你們必須開除你們家的某某某（業務經理）。

業務總監說道：你是重要客戶，我非常敬重你，但是某某某的去留是我們內部的是，你不是老闆無權干涉我們內部員工的去留問題。

最後單子還是做了，但是底下的業務經理在這個人員流動的很大的行業裡，一直死心塌地的給這家公司服務。

我們先來解讀一下“越權干涉”這四個字。

首先，公司是組織架構清晰、部門權責分明的組織，這才有“越權”一說。而干涉則說明，沒有辦法直接決策或影響，而是隻能透過建議的方式提需求。那麼，總的來說，我理解題主想解決的問題是：如何應對對方在不瞭解實際情況的前提下，提出了不貼合實際的建議，並被領導採納的這種情況。

那麼遇到這種情況該如何做呢？

第一，名不正，則言不順。既然權責是分明的，那麼，題主部門的業務本質上應該是由貴部門負責的。

第二，其他部門有權向貴部門提出配合需求。公司是部門與部門互相合作的組織，因此，上下游部門有足夠的理由對貴部門的工作標準和成果提出合理的建議。

第三，理論需要和實際情況結合。公司中會有很多美好的建議，但是，很多建議是飄在半空中的，即便是實現，也需要時間和人員的配合。根據PDCA迴圈管理原則，企業的一般管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、調整（Action），因此業務的提升是一個結合實際的循序漸進的過程。

第四，貴部門有足夠發言權對建議進行合理採納及拒絕。工作中我們需要化不可能為可能的魄力，但是能夠準確區分合理與不合理，並有計劃地達到目的。

總之，建議題主辯證地看待這個問題，並且取得對自身業務範疇的主動權，從公司發展的角度，對業務進行合理循序漸進地最佳化。

有些人因為性格的原因，總是企圖去影響別人，改變別人，有些人仗著有些背景，雖然能力不怎麼樣，但是總喜歡對同事或同級指手畫腳，經常越權干涉別人的事情，以顯示自已的存在感和所謂的成就感，似乎別人就是自己的手下，自己可以隻手遮天了。

深層次的原因，怕也有許多人是教養不足，以自已為中心，甚至成為一種可怕的執念，這其中有野心，有慾望，也有可笑如小丑般的浮誇表演。

但也有一種例外，那就是能力真的非常強，他看到別人做的不好，便也想去插手管一下，這裡面有好心的成分，不能都一概而論，都劃成反面人物，那也不現實。

但最討厭的就是那種能力就的不怎麼樣，甚至可以說外行的人，偏偏事事都想插手，越權干涉，這種真的是讓人噁心的無語問蒼天了。

面對越權干涉的人怎麼辦呢?我有三種應對方法。

首先是，冷漠面對法。就是根本不理會他的建議或說辭，我行我素。讓他尷尬，自己一人表演，而無人配合，想必也是很酸爽的吧。但更慎用，否則後續也會有些麻煩，你不表態，對方也許下次可能再次干涉。

其次，正面衝撞法。就是面對他的干涉行為，直接嚴辭拒絕，語氣生硬，毫不留情，讓他感覺沒面子，估計以後也不敢再犯賤上來干涉。但是後遺證會很明顯，若是對方是“君子"還好，若碰到個“小人"那就麻煩了，恐怕日後還會有無數的明刀暗劍，血雨腥風等待你，這個一定要有心理準備，否則殺人一千，自損八百。

第三，那就是假意接受法。怎麼做呢，那就是面對他的越權干涉，可以虛與委蛇。假意接受他的指示，但實際卻根本不執行他的建議，讓他即滿足有種成就感，又沒有和他直接衝突，算是“中庸"之道吧，也是無奈之下的一種選擇吧。

總之面對這種人，其實是比較鬧心的，很多方法也都各有優劣，臨對之時，也只能是依各人性格應付，強則弱之，弱則抗之，可忍辱待時，也可奮起反擊，亦可委婉拒絕。一切方法，皆可圓活機法，以達到戰而勝之!

但人生在世，不管如何，仍然要保有天真之心，淳善之心，其它一切作為，只是方法而己，心無愧即可。

如果你是這部門的負責人，或者是這專案的負責人，我認為是他們的建議可以提，但是最重要是你來拿主意做哪個決策好，你說了算，而不是參照/顧及他們的反饋，你可以對他們的建議不予以採納。

這些外人在這指指點點，是認為自己掌握了別人並不知道的“訣竅”、“必殺技”，自己的提議一定能成，並且他們可以不用為這個“計謀”失敗而揹負責任，肯定會找另一些藉口來開脫，什麼執行不力、人員不行、態度不行等藉口。

世界上哪有一招必“殺”就能達成目標的或解決問題的？作為一個部門負責人，你無非就是掌握儘可能多的資訊，它們來自於下屬的一線反饋、自己對這事的看法與判斷、以及客戶的反饋與建議和參照你的直屬領導對這事的看法與目標來做決定，它本來就是一個綜合考慮的結果，誰做決策，誰背的主要責任。

你現在最擔心的就是這些流言蜚語，並且這些話被那些不明白真相的同事和領導知道後，對你的印象不好甚至被降職，你的形象被破壞了。

首先要明確一點，先不看結果，做了肯定比沒有做要強，你的收穫都會比他有更大，這也是為什麼你已經當上部門負責人了，他們還是碌碌無為、倚老賣老的原因。

其次，這執行要考慮資源、人員分配（能力）、時機成熟、克服困難的加班加點、想辦法借別人資源來完成等因素，不僅僅是一個妙招。

最後，如果成了，請表揚你的團員，為團隊邀功；如果沒成，與團隊好好覆盤總結，寫個專案報告出來，並且與上司彙報，交代清楚，願意為此承擔責任，或者申請更多的時間來做。

“真是不應該那麼善良”只有經過職場磨鍊和打擊的人才會對這句話深有體會！

在職場不樹敵是第一原則，但我們要明白不樹敵不是目的只是一種手段，是為了讓你在前進的路上沒有阻礙。但有時候當你的退讓和隱忍被人認為是軟弱可欺，該出手還是要出手的。

為什麼公司老人可以對你越權指揮，進行不懷好意的干涉，而你卻在他們工作有過失的時候只能是進行善意的提醒，而不是落井下石，只因你善良嗎？本質上還是你對他沒有傷害能力，他對你根本就不忌諱。比如公司新人小王讓你去把地掃一下，屌他沒空，但老王說你把地掃一下，那還是要聽的。你不知道他背後的勢力是誰，會不會對你有傷害能力。

那我們該如何應對？如果你覺得他對你有傷害的能力，這時候對抗事下策，他說啥事啥，“你說得對”，“你說得有道理”，人生人生在世全靠演技，說是這麼說，做的時候就是另外一回事了。你說你的，我做我的，表面上還是要和和氣氣的。這才是上策

中策就是找你的老闆介入，當然這需要手段和時機。比如他對你部門提出了一個顯而易見就不合理的意見，你可以找領導彙報，你可以這麼說，“領導，某某對我部門提出了這樣一個方案意見，我覺得他資格比較老，經驗比較足，應該是有他的道理的，但是我拿不準，希望領導幫我參謀參謀！”一來讓領導知道有人在瞎指揮，擾亂公司的制度，二來看看領導是個什麼態度，對這樣的行為是否預設！

最後，如果他的傷害能力對你構不成威脅，只是因為資格老那必須得打擊，干涉你的部門對你指手畫腳這是對你權力的威脅，你在下屬面前的威信，威嚴何在，一旦失去了威脅威嚴，手下的人自然難管了。

如你所說，每個企業都或多或少的有這些人存在。他們總是仗著自己的資歷高或是後臺硬，瞎參合一些不屬於他管轄範圍的事，往往搞得人是焦頭爛額暈頭轉向的！

那麼我們應該如何應對呢？就我個人觀點而言，首先，我們應本著不樹敵的原則，打下太極避其鋒芒，能躲躲就躲躲。所謂：“眼不見心不煩”嘛！再者就是實在是躲不開需硬著頭皮上的，我們也應該看其所指畫工作的重要性了，如果是不太重要的，那就隨他去吧，畢竟多個朋友多條路嘛！如果是重要的，那就得考慮考慮啦，畢竟他不是我們的直屬領導嘛。所以，不能做一些撿了芝麻丟了西瓜的事。

我之前就遇到過這樣的事是，我們的車間有組長，後來來了兩個實習的幹了沒幾天活弄成了什麼催察員乾的全是組長乾的活弄的好像組長都的聽他的，兩個實習的分了兩個班白班夜班弄點哪個班哪個班挺煩他們的我也從來沒見過還有這樣分配的，我們支系領導是組長不能聽他在那說吧！反正我們只聽組長的，弄的當官的多幹活的少誰聽你在那說呀！你才來幾天呀！組長天天打交道給他們說能幫你解決兩個新來的先找組長溝通好了在讓組長來和我們說一些事突然你來說沒人聽你了做你該做的事？

如題，應該算不上越權干涉，況且是別的部門的就更加算不上了。

要讓一個人滅亡，必讓其瘋狂。

志大才疏的人干涉，典型的就是嘴上會說執行力非常低，所以才會這樣，對於這樣的人呢，我認為是可用的，

第一，他們算是見識比較多了，只是因為執行力太差很多東西都只是知道簡單的概念，思考的比較多，但是行動太少了，因此他們的發言我覺得還是可以聽聽，或許有你想不到的地方，

第二，作為年長者指揮其他部門的事情，你可以把他當做你的下屬使用，具體怎麼使用這個要看你的管理水平了，這個只可意會，讓他們騎虎難下，才是上策。

還是舉個例子吧，

某次一個小專案，我們在討論的過程中有個愛說話的同事參合進來，本身這是不禮貌的，但是你能有什麼辦法，我是這麼做的，邀請他發表他的意見大家鼓掌，一定要讓場面很正式，你要以一個他的上級的語氣和他說話，讓他首先覺得在服務你，然後我們就聽著，看他能說多久，根據他說的一些問題，不斷的去提問他，很快他就語塞了，很尷尬的退出去，你適當的給他一個臺階就行了，所以呢具體事情具體對待，在你身邊發生的事情是什麼型別的，有策略針對性的去應對這種事情很好解決，如果你解決不了說明你的管理能力可能欠缺，要從新認識一下自己。

對於不懷好意的這種，教你一個最簡單的辦法，在他說話的時候錄音下來，然後當專案出了問題，就把錄音給老闆聽，可以確定的是，老闆是非常不喜歡這種員工的，你可以適當的告訴老闆，多收集錄音。

善意，大事化小，是以大局為重，如果某人因為多次影響到公司的利益，而這些事情太小，或者在你力挽狂瀾之下又得以糾正，但是每每你都很累，這種情況下適當的翻臉可以樹立威信，前提是要一次性幹到他。