長久以來，人們認為產品創新主要是產品製造商完成的。但一些列研究表明，創新源是富有變化的。在一些領域，創新使用者開發出多數創新；在另一些領域，與創新相關的零部件和材料供應商是典型的創新源；在某些領域，常識是對的，產品製造商是典型的創新者。

這裡，如果企業或個人從使用創新中獲益，則他們就是使用者；如果企業或個人從製造創新中獲益，則他們是製造商；如果企業或個人提供創新所需的零件和材料中獲益，則他們就是供應商。就飛機創新而言，航空公司是飛機的使用者，飛機生產商是製造商，飛機發動機生產商是供應商。當然，創新職能角色不是一成不變的，如波音公司既是飛機制造商，也是飛機發動機的使用者。

作為創新者的使用者

經過研究統計，科學儀器領域的創新有77%是由使用者做出的。科學儀器的創新使用者多數是大學裡的科學家，他們通常會公開發表他們的研究成果以及自制儀器的細節。其次，他們一般會參加會議和參觀其他科學家的實驗室將自己的創新告訴其他人。創新者們傳播的有關重大創新的資訊會很快引起其他科學家或力圖使該創新商業化的公司的注意。

通常，這一過程中創新使用者的作用是：

1）覺察到某類儀器需要一個變革

2）發明了這種儀器

3）製造了一個儀器樣品

4）透過使用儀器樣品證實其價值

5）擴散有關這種發明的價值和儀器樣品如何製造的詳細資訊

而儀器製造商的作用通常是：

1）在使用者的裝置上從事產品的工程工作以增加儀器的可靠性和使用的方便性

2）製造、銷售這種創新產品

另外，經過研究發現，牽引式剷車的創新幾乎完全是製造商實現的，而工程熱塑膠的創新主要是由塑膠製造商完成的。可見，創新的職能源可以有很大的變化，這是什麼原因呢？

創新租金

熊彼得認為，成功的創新者可從他們對自己創造出的創新的暫時壟斷中獲得回報。這種能力隨後將發揮一種槓桿作用，使創新者在市場中佔據優勢，從他們的創新中獲取暫時的相關利潤或“經濟租金”。

因此，我們可以假設只有當發現了具有吸引力的創新預期租金時，企業或個人才會進行創新。對於使用者、製造商和供應商而言，創新預期租金的差異是很大的，這導致了他們在不同領域主導創新。

鑑於潛在創新者對創新租金的不同期望可能引致創新職能源的不同，我們有可能透過改變這些租金期望值的分配狀況來改變可能的創新源。再者，透過理解所期望的創新租金是如何分配的，我們也許就可以預測可能的創新源。

特定介面群

要預測可能的創新源，企業建立與使用者進行聯絡的特定介面群非常重要：

1）應用實驗室

這些實驗室為願意在一個標準產品上開發新用途的使用者提供免費或低成本的研發幫助。有時，這種方式可以確定出新產品的變種或一個更有前途的市場。

2）定製產品群

這種產品群按顧客要求生產“特定”產品和改進產品。在一些產品類別中，特定產品可發展成大規模生產的產品，此時，這些產品群便可成為一個製造企業的新產品研究開發的重要因素。

3）使用者群

在計算機軟體等領域，人們常發現，使用者群是特定型別產品或特定產品的使用者相會、交換資訊和思想的中介。

非正式訣竅交易

另外，值得注意的是研究和開發領域的非正式訣竅交易。訣竅（know-how）是使人做某事順利、有效的實際技能或專門知識的積累。這些訣竅常存在於企業工程師的大腦中，並常常被企業視為專有資產而當作商業秘密而加以保護。

企業工程師們負責獲取或開發企業所需的訣竅。當所需的訣竅不能內部獲取、也不能從刊物中找到，他們只能自己開發或求助於其他企業的專家。這些專家同行們願意把訣竅洩露給競爭企業的工程師嗎？非常有趣是這很常見。

在具有共同專業興趣的工程師之間，通常會形成一個非正式交易網路。一般來說，這樣的交易網路，往往在專業學術交流會等場合得以形成、完善。在這種交易過程中，某個工程師根據其個人對其專業領域內有用的專家的專業知識和能力的判斷，建立起一個私人的可能交往的專家非正式名單。

隨後當工程師A在產品或工藝開發中遇到難題時，A就會找這個網路上的工程師B諮詢——B正好具有淵博的知識，他在A的競爭企業或非競爭企業裡工作。

B對A需求的資訊的競爭價值做了判斷。如果此資訊看起來對他的企業的競爭地位很重要，B就不會向A提供。但當資訊看起來有用，但對企業並不是至關重要時，尤其是如果A是具有潛在利用價值的專家，他在將來可能會對B大有幫助——那麼B就會盡可能地答應A的請求，或把A介紹給他所認識的其他專家。與此同時，A認識到，在請B幫助並接受B幫助後，也就意味著要承擔在將來某時向B及向B所介紹的其他專家提供幫助。

人們並不斤斤計較施予和接受幫助的多少，但是“恩惠”接受者想回報的情感卻似乎很強——禮物總是期待回報的。

德魯克認為捨棄與創新必須同時進行，但他強調不能倉促地捨棄舊事物，必須系統地推進。他認為反思是捨棄的前奏，捨棄過程必須從反思開始，反思之後要確定捨棄標準，繼而制定具體的捨棄方案，並落實好這個方案。