任何新的商業模式都會被淘汰的，創業者只需要努力去激發新模式為百姓著想給老百姓提供好的服務，等得到老百姓的認可就OK了
一年多前，常和森盯上了看起來「最沒懸念」的外賣生意。
他進一步判斷，外賣行業形成寡頭壟斷後會出現和幾年前電商平臺一樣的弊病――「流量費用」越來越貴。
以餐飲店為例，美團抽成從最早的2%漲到現在的23%甚至更多，按一天售出50份單價50元的外賣計算，商戶每天將支付給美團575元，每個月是17250元。這也是為什麼每次平臺加高抽成後總會引發部分商戶強烈抵制並且退出的原因，因為成本實在是太高了。
相比平臺流量，線下門店是天然流量獲取入口。如果商家能複用私域流量，省下來的扣點也是一筆不菲的利潤。基於此，常和森推出「微播」SaaS工具及配套解決方案，卻不想遇到了兩大難題：流量和運力。
在流量端，商家老闆及僱員往往沒有運營能力和時間，標準化的工具外掛也不太會用。所以，現在「微播」與地方代理商逐漸接管了商家的小程式流量運營，把他們的使用者沉澱在私有群裡再做後期流量運營。從效果看，一家運營3個月以上的商戶每天大概會穩定轉化幾十單，而且交易成本確實在明顯下降，商家對自己的顧客也足夠可控。
但這門生意的真正難點在於配送環節。微播沒有自己的配送體系，只能呼叫品牌專送（美團專送、蜂鳥專送、順豐）和眾包配送體系（達達、點我達、UU、閃送、鄰趣等），甚至是一些地方性中小配送服務商。
這些服務商之間的品質差異很大，需要一套精準靈活的演算法才能保障訂單的排程派發，為此微播又設計了一套類似於阿里「菜鳥網路」的派單系統。
關於線下商家如何用私域流量做交易閉環以及背後的難度，常和森會在11月20日「見實私域流量大會」上詳細分享。在此之前，我們和他小聊了一個多小時，部分對話整理如下。
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微播創始人 常和森
做外賣生意，運力是核心問題
見實：4月份我們聊過一次，現在微播的業務和工作重心是？
常和森：區別不是很大。現在我們焦慮的反而不是流量，常規的私域流量玩法基本能解決各區域外賣業務的開展。
現在的工作重點其實在私域流量搭建之後，怎麼讓商家的履約在派單環節上更順暢。如果商家接單了卻沒人送，就很尷尬。
見實：為什麼會出現這種情況？
常和森：第一，我們不像美團、餓了麼有自己的地面配送系統，自建模式太重我們玩不起，現在也不是這麼玩的時代了。其次，國內現在很多同城配送服務商採用眾包模式，導致全國各地運力極其不平均。以達達為例，他們在武漢的品質就非常好，但在其它很多地區就差一些。
見實：是因為規模化？
常和森：對，接單半徑、接單成本、接單效率。我們有一些服務商同時也在做同城物流，其中一個老闆告訴我，他們的同城業務一單5塊錢招人都難，可美團專送一單3塊5騎手也願意去上班。因為單量密集之後騎手能捎單，背後就是規模化帶來的效益差別。
見實：那你們怎麼解決一個行業基礎服務能力的問題？
常和森：必須要再上升一個維度才能解決。
第一，我們會考慮目標市場的人口、商戶體量以及已經進駐的同城配送運力。一般20人的配送團隊就能覆蓋五六十萬人的縣城。
第二，我們在解決方案中添加了聚合派送的運力排程演算法SendRank，面向所有配送團隊設定一個權重派單機制，鼓勵他們接單的積極性。同樣，商戶也可以選擇效率優先還是利潤優先的派單方式。
你可以把它理解為高德聚合打車，透過調劑方法儘可能解決運力問題，但是目前大約還有1%的訂單派不出去，這時候我們就啟用人工排程。無限降低這1%以及縮短聚合派單的完成時間，是我們當前一個發力點。
見實：雖然問題出在配送環節，但感覺最終還是要回到流量端。
常和森：源頭一定還是流量，這個毫無疑問。一旦流量越來越好，單量越來越多，後端的運力都可以解決，合作或者自建都算的過來賬。
見實：有沒有算過流量達到多少，配送問題就能得到較好的解決？
常和森：在相對較小的地級市或者縣城，同城配送的生存線是兩百單，達到這個單量，就可以獨立拉隊伍配送。
我們有幾個區域已經達到這個值了。市場還是非常樂意接受我們的方案，有一些區域我們三個月就能拓展幾百家商戶，而且在和店主溝通的時候幾乎沒有任何阻力，因為這筆賬他們算下來很划算。
流量不擔心，市場需求還是很大
見實：規模化有兩個引數，一個是商戶數量，一個是訂單數量。首先怎麼解決商戶數量？
常和森：提高商戶利潤，降低使用成本。
在商戶交易環節我們有兩檔產品：一檔年費比較低，支援月繳和年繳，有點訂閱的意思；還有一檔年費比較高，最低可以給到商戶零扣點。和外賣平臺相比，這個利差足夠吸引商戶。
我們還做了很多提升商家使用我們的工具，比如聚合接單工具，在我們的App裡商戶可以同時接其它平臺訂單，集中管理。再比如商家首次接入小程式可以實現掃臉快速上線。我們還做了一套行業的圖片庫，避免商家合作時一張張圖片上傳。
這些不起眼的小事，平時需要老闆們做兩三天，是個不小的負擔。解決細節問題，可以降低使用門檻。
見實：4月份的時候你們商戶數量月增長1.5倍，現在呢？
常和森：這幾個月我們反而沒有大規模招地方服務商，主要在打磨產品體驗。最近才重啟招募，新區域的商戶增長速度和之前差不多。
見實：上次說線下商家的老闆運營能力不夠，你們直接接管了運營？
常和森：現在也是這樣，我們輸出方案和能力讓各地代理商去做，一個熟練的運營人員能維護七八十個群，諸如《微播商家運營14條軍規》之類的明確作戰策略讓各地運營人員照做就能出成績。任何代理商加盟經營的核心都是標準化，目前除了產品標準化，我們運營也已經非常標準化。
見實：一個商戶一般有多少群？
常和森：不同品類、規模、運作時間不一樣。我看見烘焙類商家表現比較好，有的能做到 3個群1000多個顧客。
見實：你們運營重心從個人號轉到群場景，轉化率有區別嗎？
常和森：一對一的轉化率接近8%，群的平均轉化是3%。
見實：具體到單店的訂單量呢？
常和森：目前從單店看，我們的訂單量確實不能和其它平臺對比，但也有穩定的訂單，足以保證商戶每天開啟微播的接單App。最怕來單的時候商戶連App都不再開了，百度外賣後期基本就是這樣了。
見實：你們前端流量獲取的方式有哪些？
常和森：流量獲取的方式我相信大家都大同小異。我們是讓商戶自己建一個100多人的種子群，我們接管後基於群的場景和我們的SaaS工具，不斷裂變擴大顧客人群。
踩完所有的坑，連起來就成了護城河
見實：這個市場究竟有多大，在美團和餓了麼之外還有多少空間？
常和森：市場空間比我們最初預判的大很多，有同城配送需求的商戶全國至少有800萬到1000萬家。這裡面不僅僅包括餐飲企業，還有水、茶葉、蔬菜、水果、奶站、酒等等很多品類。這些商戶網際網路意識強，對我們的方案接受度也高。
中國市場的縱深特別明顯，我們發現全國各地有大量沒跟美團和餓了麼合作的商家，可見這個市場之大。另外餐飲行業更替頻繁，每年會誕生大量的新店鋪。市場體量本身沒有問題，商戶不在乎你是哪家工具平臺，只要履約正常能掙錢就行。
見實：現在虧損大嗎？
常和森：以目前的人員規模和區域業務開展規模，基本可控，區域業務可以自造血。
見實：先掙錢還是先保規模速度，會不會糾結？
常和森：這事很難兩全，加上今年資本環境也不好，確實有壓力，所以有時候也會導致我們的行為不純粹。
見實：從大型連鎖品牌切入，壓力會不會小一些？
常和森：目前我們主要靠代理商獲客，天然不太可能規模化獲取大型客戶，而且這種客戶的獲客週期、落地週期都很長。
市場上有專門服務大客戶的公司，也拿了不少融資。但我始終認為做SaaS就是做SaaS，不能給VC講頭部客戶SaaS化、SOA化、微服務化、元件化的故事。我有技術從業背景，在我看來這事兒絕對不可能。大客戶就是大客戶，中小就是中小，不能過於理想化，這裡面我們自己也栽過坑。
見實：於是你們選了挑戰更大的方向。
常和森：對，可能技術出身的人都比較直。
見實：如果兩年前知道今天要補這麼多坑 ，還會做嗎？
常和森：當時如果看明白了，可能不做了（笑），起碼也要等到第三方同城配送整體成熟之後再做。
走到這一步，所有可複製可突破的「盤點」都出現了，肯定要繼續往下走，現在唯一考慮的就是如何快速增長。所有的坑被踩之前都是坑，踩完了連起來就是護城河，就是財富。資本和資源都只能適度加速這個過程，核心繞不過創業團隊的初心。
任何新的商業模式都會被淘汰的，創業者只需要努力去激發新模式為百姓著想給老百姓提供好的服務，等得到老百姓的認可就OK了
一年多前，常和森盯上了看起來「最沒懸念」的外賣生意。
他進一步判斷，外賣行業形成寡頭壟斷後會出現和幾年前電商平臺一樣的弊病――「流量費用」越來越貴。
以餐飲店為例，美團抽成從最早的2%漲到現在的23%甚至更多，按一天售出50份單價50元的外賣計算，商戶每天將支付給美團575元，每個月是17250元。這也是為什麼每次平臺加高抽成後總會引發部分商戶強烈抵制並且退出的原因，因為成本實在是太高了。
相比平臺流量，線下門店是天然流量獲取入口。如果商家能複用私域流量，省下來的扣點也是一筆不菲的利潤。基於此，常和森推出「微播」SaaS工具及配套解決方案，卻不想遇到了兩大難題：流量和運力。
在流量端，商家老闆及僱員往往沒有運營能力和時間，標準化的工具外掛也不太會用。所以，現在「微播」與地方代理商逐漸接管了商家的小程式流量運營，把他們的使用者沉澱在私有群裡再做後期流量運營。從效果看，一家運營3個月以上的商戶每天大概會穩定轉化幾十單，而且交易成本確實在明顯下降，商家對自己的顧客也足夠可控。
但這門生意的真正難點在於配送環節。微播沒有自己的配送體系，只能呼叫品牌專送（美團專送、蜂鳥專送、順豐）和眾包配送體系（達達、點我達、UU、閃送、鄰趣等），甚至是一些地方性中小配送服務商。
這些服務商之間的品質差異很大，需要一套精準靈活的演算法才能保障訂單的排程派發，為此微播又設計了一套類似於阿里「菜鳥網路」的派單系統。
關於線下商家如何用私域流量做交易閉環以及背後的難度，常和森會在11月20日「見實私域流量大會」上詳細分享。在此之前，我們和他小聊了一個多小時，部分對話整理如下。
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微播創始人 常和森
做外賣生意，運力是核心問題
見實：4月份我們聊過一次，現在微播的業務和工作重心是？
常和森：區別不是很大。現在我們焦慮的反而不是流量，常規的私域流量玩法基本能解決各區域外賣業務的開展。
現在的工作重點其實在私域流量搭建之後，怎麼讓商家的履約在派單環節上更順暢。如果商家接單了卻沒人送，就很尷尬。
見實：為什麼會出現這種情況？
常和森：第一，我們不像美團、餓了麼有自己的地面配送系統，自建模式太重我們玩不起，現在也不是這麼玩的時代了。其次，國內現在很多同城配送服務商採用眾包模式，導致全國各地運力極其不平均。以達達為例，他們在武漢的品質就非常好，但在其它很多地區就差一些。
見實：是因為規模化？
常和森：對，接單半徑、接單成本、接單效率。我們有一些服務商同時也在做同城物流，其中一個老闆告訴我，他們的同城業務一單5塊錢招人都難，可美團專送一單3塊5騎手也願意去上班。因為單量密集之後騎手能捎單，背後就是規模化帶來的效益差別。
見實：那你們怎麼解決一個行業基礎服務能力的問題？
常和森：必須要再上升一個維度才能解決。
第一，我們會考慮目標市場的人口、商戶體量以及已經進駐的同城配送運力。一般20人的配送團隊就能覆蓋五六十萬人的縣城。
第二，我們在解決方案中添加了聚合派送的運力排程演算法SendRank，面向所有配送團隊設定一個權重派單機制，鼓勵他們接單的積極性。同樣，商戶也可以選擇效率優先還是利潤優先的派單方式。
你可以把它理解為高德聚合打車，透過調劑方法儘可能解決運力問題，但是目前大約還有1%的訂單派不出去，這時候我們就啟用人工排程。無限降低這1%以及縮短聚合派單的完成時間，是我們當前一個發力點。
見實：雖然問題出在配送環節，但感覺最終還是要回到流量端。
常和森：源頭一定還是流量，這個毫無疑問。一旦流量越來越好，單量越來越多，後端的運力都可以解決，合作或者自建都算的過來賬。
見實：有沒有算過流量達到多少，配送問題就能得到較好的解決？
常和森：在相對較小的地級市或者縣城，同城配送的生存線是兩百單，達到這個單量，就可以獨立拉隊伍配送。
我們有幾個區域已經達到這個值了。市場還是非常樂意接受我們的方案，有一些區域我們三個月就能拓展幾百家商戶，而且在和店主溝通的時候幾乎沒有任何阻力，因為這筆賬他們算下來很划算。
流量不擔心，市場需求還是很大
見實：規模化有兩個引數，一個是商戶數量，一個是訂單數量。首先怎麼解決商戶數量？
常和森：提高商戶利潤，降低使用成本。
在商戶交易環節我們有兩檔產品：一檔年費比較低，支援月繳和年繳，有點訂閱的意思；還有一檔年費比較高，最低可以給到商戶零扣點。和外賣平臺相比，這個利差足夠吸引商戶。
我們還做了很多提升商家使用我們的工具，比如聚合接單工具，在我們的App裡商戶可以同時接其它平臺訂單，集中管理。再比如商家首次接入小程式可以實現掃臉快速上線。我們還做了一套行業的圖片庫，避免商家合作時一張張圖片上傳。
這些不起眼的小事，平時需要老闆們做兩三天，是個不小的負擔。解決細節問題，可以降低使用門檻。
見實：4月份的時候你們商戶數量月增長1.5倍，現在呢？
常和森：這幾個月我們反而沒有大規模招地方服務商，主要在打磨產品體驗。最近才重啟招募，新區域的商戶增長速度和之前差不多。
見實：上次說線下商家的老闆運營能力不夠，你們直接接管了運營？
常和森：現在也是這樣，我們輸出方案和能力讓各地代理商去做，一個熟練的運營人員能維護七八十個群，諸如《微播商家運營14條軍規》之類的明確作戰策略讓各地運營人員照做就能出成績。任何代理商加盟經營的核心都是標準化，目前除了產品標準化，我們運營也已經非常標準化。
見實：一個商戶一般有多少群？
常和森：不同品類、規模、運作時間不一樣。我看見烘焙類商家表現比較好，有的能做到 3個群1000多個顧客。
見實：你們運營重心從個人號轉到群場景，轉化率有區別嗎？
常和森：一對一的轉化率接近8%，群的平均轉化是3%。
見實：具體到單店的訂單量呢？
常和森：目前從單店看，我們的訂單量確實不能和其它平臺對比，但也有穩定的訂單，足以保證商戶每天開啟微播的接單App。最怕來單的時候商戶連App都不再開了，百度外賣後期基本就是這樣了。
見實：你們前端流量獲取的方式有哪些？
常和森：流量獲取的方式我相信大家都大同小異。我們是讓商戶自己建一個100多人的種子群，我們接管後基於群的場景和我們的SaaS工具，不斷裂變擴大顧客人群。
踩完所有的坑，連起來就成了護城河
見實：這個市場究竟有多大，在美團和餓了麼之外還有多少空間？
常和森：市場空間比我們最初預判的大很多，有同城配送需求的商戶全國至少有800萬到1000萬家。這裡面不僅僅包括餐飲企業，還有水、茶葉、蔬菜、水果、奶站、酒等等很多品類。這些商戶網際網路意識強，對我們的方案接受度也高。
中國市場的縱深特別明顯，我們發現全國各地有大量沒跟美團和餓了麼合作的商家，可見這個市場之大。另外餐飲行業更替頻繁，每年會誕生大量的新店鋪。市場體量本身沒有問題，商戶不在乎你是哪家工具平臺，只要履約正常能掙錢就行。
見實：現在虧損大嗎？
常和森：以目前的人員規模和區域業務開展規模，基本可控，區域業務可以自造血。
見實：先掙錢還是先保規模速度，會不會糾結？
常和森：這事很難兩全，加上今年資本環境也不好，確實有壓力，所以有時候也會導致我們的行為不純粹。
見實：從大型連鎖品牌切入，壓力會不會小一些？
常和森：目前我們主要靠代理商獲客，天然不太可能規模化獲取大型客戶，而且這種客戶的獲客週期、落地週期都很長。
市場上有專門服務大客戶的公司，也拿了不少融資。但我始終認為做SaaS就是做SaaS，不能給VC講頭部客戶SaaS化、SOA化、微服務化、元件化的故事。我有技術從業背景，在我看來這事兒絕對不可能。大客戶就是大客戶，中小就是中小，不能過於理想化，這裡面我們自己也栽過坑。
見實：於是你們選了挑戰更大的方向。
常和森：對，可能技術出身的人都比較直。
見實：如果兩年前知道今天要補這麼多坑 ，還會做嗎？
常和森：當時如果看明白了，可能不做了（笑），起碼也要等到第三方同城配送整體成熟之後再做。
走到這一步，所有可複製可突破的「盤點」都出現了，肯定要繼續往下走，現在唯一考慮的就是如何快速增長。所有的坑被踩之前都是坑，踩完了連起來就是護城河，就是財富。資本和資源都只能適度加速這個過程，核心繞不過創業團隊的初心。