像你說的這樣情況類似阿米巴經營模式，就是把公司分割成一個個小的公司，內部獨立經營，獨立核算。能夠落地執行的話還是非常不錯的，建議可以學習下阿米巴經營模式。

這要看你們公司賣的是什麼，一般來說，職能部門轉銷售都比較難

這是一個需要積累的過程，在沒有糧草的情況下，你覺得你的部門能撐多久？

再者，雖然說是愛疫情影響，但也從另一方面證明了你們公司的抗風險能力較弱，還有就是業績並不理想的情況。

綜合上述的情況，我並不看好這種改革。

阿米巴模式近年來由部分“大師”以稻盛和夫的企業實踐經歷為基礎進行了大範圍的推廣，導致無數中小微企業大搞“合夥人”模式，本以為這是一項既能充分調動員工積極性又能夠合理降低人工成本（保險費用節約了）的先進模式。但實踐告訴我們，我們的企業文化和員工素質還遠未達到其實施的基礎標準，只能在形式上做到“合夥人”模式，但是其本質仍未脫離僱傭關係，且部分團隊缺乏對專案團隊管理的訓練，死的很快，很慘，而企業又無法透過快速的人才梯隊建設去補充汰換人員，久而久之就變成了形式主義。所以在現有的體制下“阿米巴經營模式”還是要慎用，見其利，也要慮其失。

我們公司之前就是直營模式，但是公司核算公司的時候也是要扣除各方面經營成本後再算業績提成的。那麼我們也有時會透過多開一些發票，把各方面成本提高，但是也是給予銷售成本補貼一半。實際公司從一定程度上成本也是高的。我們也身上給公司節省成本。

後來公司也是調整了，發展戰略，實行了代理制，應該也類似於你們的分銷模式。我們公司實行代理制，業績提成和公司3/7開。我們沒有底薪只有70%的提成。原本我們也是要做業績，之後做業績隨便做做業績就可以提成超越之前的綜合工資。大家幹事情的積極性太別高，每個人都在為自己做事情。

這種模式也是我想起來了，房產中介公司。所採取的模式。前期對於新人可能會有底薪補助，2個月後你可以選擇：有底薪的提成低，那樣底薪的類似於合夥人提成高。因為房產銷售淘汰率太別高，基本上留下來的都是每個月有業績的。所有基本留下來的人，大部分都是不拿底薪的模式，因為一單可能就遠遠多餘底薪加提成的模式了。如果沒有開單隻拿底薪也養活不了自己，留下來也沒有意思。

所以綜上我的經驗和身份房產中介公司的模式，你們公司這次改革說不定是一次機會。先努力的去做做。

當你是員工的時候，你看到的上升空間是有限的，交易提成的比例是有限的。當你變成老闆，能看到更大的上升空間，你的收益和品牌積累都是你自己的。

合夥人制度是當前企業快速激發員工積極性，主動性的一個好制度。

職工與企業共擔風險，共享利益，是未來發展趨勢。

公司把員工變成合作夥伴，這種改革方案是可行的！理由有四。

一、為了調動員工的積極性和主人翁意識，自動自發地處處為公司所想，為公司所做；同時也降低公司運營成本和風險等。

二、公司在股權設計中，要給員工有基本的保障。如投入多少資金，公司可以確保員工8%或10%的最低年收益或對外開票總額的10%等。

三、 以分紅股為主，逐步轉為身股，不能讓員工有任何風險。同時也要繫結員工五年甚至更長年限為公司盡職盡力……只有這樣，員工才願意參與其中，公司改革方案才是成功的。這對公司融人、融資、融智、融市場及贏得市場是最為有利的槓桿。公司也只有這樣，市場才會越來越好，公司內部凝聚力和向心力才會越來越大。

四、設計好退出機制，確保公司和員工多方收益最大化，最大限度地調動員工的創造力和潛能，把公司的利益放在首位。華為在這方面給我們創業者做出了很好的榜樣！讓每位員工都跟公司共同成長，共同富裕！