市值不代表品質，安踏在消費者眼中是低端運動品牌的代表，銷量大過李寧，李寧現在是國潮驕傲，是年輕一代運動國貨的首選

李寧、安踏兩家企業“相愛相殺”30年，這或許也讓人倍感好奇，李寧為何會失去第一寶座？而安踏又是如何逆襲的？故事較長，我們重頭講起。

第一部分：起點

體操王子 VS 晉江小廠

李寧品牌成立於1989年，安踏成立於1991年，兩家企業在起步時差距巨大，可以說一位出場便是“高富帥”，另一位則是妥妥的“窮小子”。

在李寧品牌成立之前，李寧作為中國體操運動員，已攬獲眾多獎項與榮譽。1984年洛杉磯奧運會上，李寧一舉奪得三金兩銀一銅，接近中國代表團獎牌總數的1/5，成為該屆奧運會中獲獎牌最多的運動員。他被譽為體操王子，也是華人驕傲。

1989年，傷病之下的李寧選擇退役，退役後的李寧加入了健力寶，在李經緯的帶領下開始從商，創立了李寧公司。李經緯曾對李寧說：“李寧，你的名字和麵孔就是最大的價值。”

1990年北京亞運會，李寧以250萬人民幣拿下北京亞運會火炬接力的服裝贊助權，李寧品牌也被消費者所熟知、認可，李寧逐漸坐穩了中國第一體育品牌的位置。

彼時，讓消費者買單的不僅僅是“李寧”的產品和設計，更是李寧背後的榮譽和民族情懷。這種文化認同也形成了李寧品牌與生俱來的文化壁壘，說李寧贏在了起跑線上也不為過。

1991年，丁世忠拿著20萬元的啟動資金，在福建晉江創辦了品牌安踏。值得一提的是，晉江製鞋業發展歷史悠久，如今也已成為中國運動品牌集合地；安踏、特步、鴻星爾克、361°等品牌也都在這一時期相繼誕生於晉江。

初期安踏一方面主要承接海外訂單業務，加工國外品牌，形成以生產、訂單加工為主的經營模式，逐步實現原始資本積累。另一方面，安踏開始自身品牌的渠道建設。1991-1992年，安踏利用分級代理經銷的方式初步發展企業；1993～1994年，安踏從手工作坊生產轉變為規模化生產，儘管利潤可觀，但安踏品牌依然沒有什麼知名度。

第二部分：開跑

營銷激進 VS 營銷中立

雖然安踏“起點”不高，但它的目標卻是“一哥”李寧；想要接近對手，唯有奮起直追，甚至需要“賭一把”。

李寧能夠佔領使用者心智，

李寧本人的IP加持是原因之一。於是，安踏選中了另一位國民運動偶像——孔令輝。

安踏“賭對了”，2000年悉尼奧運會上孔令輝奪冠，當他喊出那句“我選擇我喜歡”的廣告語時，安踏迅速被華人熟知。當年安踏營業額也從2000萬元飆升至2億元。

有了知名度做基石，安踏開始走賽事贊助策略。2004年，安踏全面贊助CBA聯賽；據公開資料，安踏以三年6000萬的價格與CBA達成合作，而CBA也將安踏作為聯賽運動裝備唯一指定合作伙伴。此後安踏又贊助CBA聯賽5年，與CBA累計合作8年。

在這一過程中，安踏也由晉江小廠，逐漸成長為國內知名運動品牌。

回到1999年，彼時李寧簽約當紅明星瞿穎作為形象代言人，喊出口號：“我運動我存在”。

但瞿穎作為娛樂明星，品牌契合度有待商榷，再加上孔令輝奪冠訊息傳來，安踏的“錢”顯然花得更值。

在贊助方面，彼時定位中端市場的李寧盯上了更為高階的NBA賽事。

2002年，中國最出名的籃球運動員姚明加入NBA；2005年，李寧成為NBA戰略合作伙伴，錯過了與CBA的合作。而安踏已成為CBA聯賽運動裝備唯一指定合作伙伴，李寧也不能再贊助CBA個別明星球星，CBA徹底為李寧關上了大門。直到2012年，李寧才以5年20億的價格拿到CBA的贊助權。

這8年的時間，安踏透過CBA聯賽鞏固了自己在下沉市場的地位。

雖然彼時的李寧，依然穩坐第一寶座，但對手激進的營銷策略，也正一步步縮小兩者的差距。

第三部分：轉折

品牌高階化 VS 品牌多元化

安踏一直在接近對手，但難以超越對手，而轉折點，隨著北京奧運會的點火儀式一併到來。

李寧：2008年的北京奧運會，李寧風光無限；但“奧運熱”過後，從2010年開始，各運動鞋服市場陷入低迷，國內各運動品牌均出現了庫存積壓問題。庫存壓力之下，李寧出現重大戰略失誤。

2010年，李寧希望透過提高定價和品牌定位來重振銷售，更改口號為“讓改變發生”，並定位90後群體宣傳新的品牌故事。

這不僅沒能有效拉動銷售，反而讓庫存問題更加嚴重，李寧由此陷入危機。

李寧的品牌高階化不僅沒有吸引來90後新興消費群體，反而痛失了那些一路陪伴李寧成長的70後、80後消費群體。李寧，顯然低估了改革的難度。

安踏：反觀“晉江小廠”出身的安踏，或許深知自己想要影響高階消費群體，比起李寧更加困難。於是安踏打算“另起爐灶”，透過收購國外知名運動品牌，打入新市場。

2009年，安踏從百麗集團收購了虧損嚴重的義大利運動品牌FILA，試圖以此為突破口發力高階市場。2013年，安踏開始對FILA進行國內市場重點培育，這也成為如今安踏穩坐第一的關鍵一環。

當然，安踏的野心遠不止於FILA。在擁有了安踏品牌與FILA“一高一底”的默契配合後，安踏又將目標切入到多個細分領域。

2015年起，高階滑雪品牌DESCENTE、中高階童裝品牌KingKow，以及南韓品牌KOLON陸續被安踏收歸麾下。此後，安踏又完成對Amer的收購要約，高階和超高階戶外領域形成完整閉環，不同品牌定位互補，相得益彰。產品的使用情景覆蓋運動休閒、專業運動，以及高階時尚等各方面，滿足不同消費群體對不同使用情景的產品需求。

透過不斷燒錢“買買買”，如今安踏擁有巨大的商業矩陣，也給了資本市場更多的想象空間。

第四部分：尾聲

回望李寧這11年，先是由於決策失誤、高管動盪，“一哥”地位迅速被安踏搶佔；2015年，在鉅額虧損之下，退居幕後的創始人李寧也無奈選擇再次復出，憑藉“國潮熱”，李寧得以再次回血。

國潮熱度漸漸降溫，李寧也深知不能把雞蛋放在一個籃子裡。近年來李寧在“買買買”上同樣動作頻繁，先是透過非凡中國於2020年收購了運動休閒品牌堡獅龍，目前正在對該品牌進行品牌重塑；2021年3月，非凡中國聯手萊恩資本獲得英倫鞋履品牌Clarks的控制權；同年11月，非凡中國還宣佈收購Sitoy AT，將義大利奢侈皮具品牌“鐵獅東尼”拿下。

由此可見，如今的李寧，正在尋求企業的第二增長曲線；買下另一個“FILA”或造就另一個“FILA”的心情之迫切。

三十年來，中中國產運動品牌大浪淘沙，而李寧與安踏的故事十分精彩。至於李寧能否打一個漂亮的翻身仗，答案或許也很快會揭曉。