財務投資人和戰略投資人哪個對公司的長期發展更有利，這個取決於你公司的定位和階段，就好比一個男人是找一個溫柔賢惠、勤儉持家的女人老婆好，還是找一個精明幹練、事業心強的女人做老婆好。首先我們看財務投資人和戰略投資人的區別是什麼？

財務投資人以獲得財務回報為目的，說到底是為了賺錢，有收益就可以了，天使投資、VC投資大多是這一類，這類投資人追求的是未來在某個階段退出然後獲得財務上的回報即可，他們除了在董事會有一點席位參與一下公司重大的決策會議，並不會干涉公司的日常經營和運作。

比如小黃車ofo的早期的投資方朱嘯虎就是財務投資人，他更看重的是投資的財務回報，後面就是套現走人了，對ofo的發展方向這個不是他考慮的重點，如何把估值做大，吸引更多的機構來接盤這是他關心的，有一段時間朱嘯虎極力推動摩拜單車和小黃車的合併，這也是因為雙方打架的成本太高，錢燒不起了，只有合併才有盈利的機會。但是作為財務投資人他的影響力是沒有那麼大的。財務投資人的好處就是他給你錢，基本不管你做的事情，只要你給回報就可以了。

國內大多數投資機構都是屬於這種型別的。

戰略投資人一定這個名字就很唬人，確實，戰略對一個公司的重要性是不言而喻的，戰略就決定了公司的未來，所以戰略投資人是帶著戰略意圖來投資的，一般是希望達到產業鏈的戰略協同效應為目的，並不是以一時的盈利與否為目的。

所以，他管得也就多了，戰略投資人一般進入後，公司的發展會受很大影響，再舉一個共享單車的例子，摩拜單車，摩拜單車最後被美團收購了，美團自己的商業模式還沒弄明白了，一直虧損著，怎麼會再花費巨資去收購一個同樣在虧損流血的摩拜？這考慮的就是戰略協同效應，美團是做生活服務的，而其中的外賣已經佔據了半壁江山，而摩拜作為城市最後一公里的路徑規劃有重要的資料參考價值，兩者之間是可以互通的，而且還能夠帶來一定的流量。

所以美團收購摩拜後，摩拜的創始人離開，美團作為主導方來決定了摩拜的未來發展規劃，美團現在開始漲價，這也是並併購之後的事情。

今日資本的徐新投資劉強東的京東是作為財務投資人的身份來做的，但是騰訊投資京東就是作為戰略投資人進入的，扶持京東狙擊阿里。

也有本來想做戰略投資人最後變成財務投資人的案例，比如華潤對萬科，華潤投資萬科的時候是希望對萬科有一番改造的，奈何，創始團隊太強悍，最後收縮戰線做了財務投資人，經營管理完全放手給王石團隊去操作。

再舉個例子，就是恆大投資樂視的事情，恆大的許家印佈局科技領域，首選的賈躍亭的造車事業，很明顯恆大是戰略戰略投資人而非財務投資人，他是帶著戰略意圖投資的，所以才會有後面雙方的糾紛，恆大甚至想撇開賈躍亭自己主導造車事業。

雅虎楊致遠在2005年投資阿里巴巴的時候也是戰略投資人的身份進入的，楊致遠辭去CEO後，新來的雅虎CEO就想撇開馬雲主導阿里的發展，最後馬老師技高一籌化險為夷了。

企業是需要戰略投資人還是財務投資人主要還是看企業自身，任何東西都是有成本的就看你能否接受，你企業的當下最需要的是是什麼，在專案的早期一般更多的是財務投資，在企業發展起來後才慢慢的會有戰略投資人的問詢。

財務投資人，就是不參與經營管理；而戰略投資人卻相反。

這個時候考驗的是戰略投資人的整合能力，如果是跨行，我只能呵呵了，只會把企業折騰死掉，比如平安入駐上海家化後，已經不是當年的家化了，日落西山。

財務與業務管理是公司發展過程中不可或缺的人才，主要是兩個職位考慮問題的出發點與著重點不同。

一個優秀的業務管理者，首先，是要有開拓意識與開拓能力。要有敏銳的進取意識。同時能夠有極強的公關能力。第二，要有現代與超前的意識。這種意識一定是獨到的，並且能夠引領一個行業的知識與掌控能力。第三，要具有現代的經營理念與手段。這是業務管理者起碼的要求。如果還是停留在拍腦門與方向與概念的主張。難麼一定是空口號式的忽悠。理性與資料和例項之間的邏輯關係首先能夠說清楚，否則，就是空想。第四能夠帶領團隊進行工作。這是業務管理者必須具備的基礎。任何企業一定不是個人行為，一定存在永續經營問題與責任。能夠與政府和市場密切聯絡。要有公關及後續專案推進的能力，特別是在沒有被市場認可的情況下的推進，是萬事開頭難的第一步。

一個優秀的財務管理者。首先要做到是一個懂會計法稅法等相關法律的專家。這是做好財務管理的基礎性工作的基礎。任何一個企業能夠永續經營的基礎工作，在於企業的合法性，離開企業合法性，一切將無從談起。第二，財務管理不光是賬務處理。更重要的是參與企業專案前期的論證工作。做到事前進行財務籌劃。包括合同的簽訂與業務歸口。這是看起來事後應該做的，其實好的財務一定事前的介入與賬務的設定。第三，財務管理一定不是隻管賬務事後的處理。其實建立合理的財務臺賬與統計是做好財務工作的基礎性工作。缺少系統的統計臺帳與流程，一定無法完成企業戰略目標。第四，財務管理是單位裡敢於得罪人的角色。應該是制度管人管事。而不是隨意改變規律。應該講在制度年前平等對人。這是做好財務管理的關鍵。如果一個財務管理者在制度面前不能一視同仁，這個單位就不能服眾。進而造成上下不一心，單位混亂，也形不成合力。財務管理者正人先正己，才能保證單位財務制度得到落實。

總之，一個單位能夠幹得好，業務與財務管理者都必須是能夠盡到責任，並且有格局意識與合作意識非常強的專業人士。而不能是光有嘴上功夫的人。