這兩個問題搞混了，真要出問題，不如說清楚。

在家族企業創立初期，我們需要的是血緣關係帶來的信譽保證，所謂血濃於水，除了管理上的執行力，還包括資金鍊的提供。

在企業創立有所小成，趨於穩定，一定要逐漸把管理體制放進去，但考慮到親情紐帶在這一階段依然很重要，不建議把大量管理體制全盤接受。

要把家族成員看成合夥人，以人為本進行利潤分配，並保證企業正常運轉。比較著名的案例是劉邦的“約法三章”，簡單明快的帶領自己的團隊向下一階段努力。

第三階段，必然出現親情紐帶在利益分配上矛盾的激化，這時要引入股東機制，按能分責，並立即推廣嚴格的人事、財務、生產流程的管理制度。或使用OKR管理，或引入職業經理人。並將不適合擔任管理崗位的親戚以股權形式推到幕後。

企業是獨立的生命體，如同剛出生的孩子要吃奶，大一點，就得上學，再大，就要接受社會制度的管理一樣。

希望參與其中的朋友，也有自知之明。

家族企業的管理中，普遍存在著怎樣處理親情問題，既然是企業，當然以嚴格管理為必然，如有親情照顧，勢必削弱管理，影響健康經營。不可忽視的是，中國的親情文化根深蒂固，"沾親三分熱，近的遠不了"，加之眼下人與人之間出現的信任危機，多數私營企業中的重要崗位，都在交給自家人擔任，時間長了，這些自家人也會產生私利私心，違章違規暗箱操作，沾親帶故的人總想從企業撈些好處，並進一步互相攀比，這些人對企業的負面影響更加厲害，對制度的破壞性也更加嚴重。因此，作為企業就必須突破情親關，嚴格制度，強化考核，以嚴格企業管理，科學管理，全面監督，高效執行。充分利用現代化管理手段和機制，機器考評，資料說話，人財物無縫對接，無死角全方位控制，實現科學化、人性化、制度化、平面化、智慧化管理，以減少情親對管理的負面影響，實現企業利益最大化。

家族式企業的親情管理在一定的階段有好處，但是對於企業的長久治理，當然是必須執行正規的企業化管理。

分兩點來說明：

1、親情管理：好處是在一定時期決策迅速，容易抓住市場機遇，減少市場交易成本和企業內部協調成本，而且效果還非常明顯，這種效果要遠大於很多企業花很大功夫樹立的企業文化來發揮的作用，進而促進了家族式企業的發展。但是，這種決策和管理機制有幾個致命的缺陷。

（1）親情管理不規範，當企業規模逐漸增大時，“親情管理”將應接不暇。

（2）家族關係會排斥外部關係，從而不利於發揮外部關係人才的作用，降低了競爭效率，降低了企業的競爭力等。

2、家族企業成功的根本

家族式企業與其他企業一樣，成功的根本在於戰略與人，其中戰略是根，人是本。

我認為，戰略問題首先要解決我們企業家自身的觀念問題，即對企業本質的認識。我們很多企業家都把“利潤”當作企業存在的根本原因和追求的首要目標，甚至認為“企業就是賺錢的工具”，這就是我們很多企業發展不起來，做不大做不強的主要原因。因為“急功近利”本身就是一種短視行為。

企業不管是家族的、還是非家族的，是國有的、還是民營的，企業首先應該是社會的。“利潤”不應該成為企業和企業家追求的首要目標，利潤是我們為社會承擔責任，為社會創造價值（為客戶提供有效的產品和服務）後，社會給企業的回報。企業也不應該是為了自身繁榮而存在和發展，企業應該為了社會和全人類的繁榮而存在和發展。“為了自我”是一種典型的自私行為，歷史證明，自私是很難獲得大的發展的。

家族企業成功的第二個關鍵就是“人”的問題，要以人為本。

這裡的“人”涉及到兩個方面，一個是“客戶”，一個是“員工”。“客戶”是我們的上帝，是企業發展過程中的“經營”層面。要經營客戶，家族企業必須要樹立和塑造企業品牌，透過品牌來獲得客戶的滿意和忠誠，一心一意為客服服務，幫助客戶解決問題，為客戶創造價值。只有經營好客戶，我們才能“做大”企業；“員工”是企業的主人，是企業發展過程中的“管理”層面。

要管理好員工，家族企業必須建立優秀的企業文化。透過文化來獲得員工的滿意和忠誠，一心一意為員工服務，為員工提供最好的發展舞臺。家族企業要有效構建現代企業組織流程體系，人才激勵、約束、競爭與發展機制，形成“能進能出、能上能下、能升能降”的高績效文化氛圍。只有管理好員工，我們才能“做強”企業。