1、提拔要看各方面的表現，不止單方面。

2、相信你做的好、同事公認，領導一定會提拔你。

3、為了公平、公正。可以制定一個提拔人才的機制，如：對一個人的綜合評價、績效考核、做出了什麼突出貢獻、工作效率工作質量檢驗、述職，等，可以透過很多方式驗證一個人的綜合能力。

4、制定出了標準，要公開培訓，這樣大家就一目瞭然，不會有不公平的現象。誰行誰不行，一是透過資料；二是透過大家對他的評價。兩者結合，誰還不服呢。

5、最怕的是沒有標準，員工有不服、不滿意是正常的。

存在幾種情況：

1.根據彼得原理（在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位），所以這個可能只是自己認為技能好，工作努力不等於創造了價值，晉升可是要考慮創造價值的；

2.自己能力好，但是不符合公司的需求，或者某些條件不滿足。比如：公司需要談判能力很強，而你談判能力弱，駕駛能力強；公司要求晉升的必須開課並且每年培訓多長時間以上，而你沒有；

3.你不會彙報工作，領導並不知道你的成績及能力；

4.公司晉升不公平，包括任人唯親等。如果是第四點可以重新選擇伯樂

從部隊上來講，這就是給員工做思想工作。

當然，部隊上給思想上有問題的戰士做工作，叫“政治思想工作”，這裡要把“政治”二字去掉。

工廠很多時候都出現工人思想問題，什麼我文化文憑比某某人高，技術比他會，平時不遲到早退，這次升職確沒升我，什麼是非口角，領導又批評我怎樣怎樣等。因廠裡沒有沒立專門做思想工作的人，往往這些小事鬧得不得安寧，影響大家的情緒。

碰上這種情況怎麼去開導這樣的人呢？

對自認為可以、能力強過別人的員工，你要先肯定他的優點，比如技術強，為人好，紀律性高等。但要找出他的弱點，指明當領導要具有領導他人的能力，不是單方面有長除就可以做領導，當得了領導，最好有例項來佐證。

領導人才的具備除人脈關係外，還要有綜合性的索質，不但要會寫，還要會說；不但要懂技術，還要懂領導他人；不但要上級會結恰，還得與下邊的人能打成一遍，這些都是可以用來開導他人的。

工作技能好、做事認真努力，只能說是夠到了提拔的基本線，但這兩點卻不是受到提拔的決定性因素。

我們在職場中常常能看到很多勤勤懇懇的“老黃牛”，在一家公司、甚至一個崗位上認真努力了好多年，仍然處在基層。

所以，就著題主的這個問題，我想就領導更有可能提拔什麼樣的人，分享一些自己的看法：

上面說的“老黃牛”，只管把自己手頭上的事情做好，不拖累別人、求個安穩，可能有近期計劃，但沒有長遠規劃，甚至有些人本身的性格就不喜歡領導別人，對加薪有期待，但不一定希望升職。

這類人，領導會覺得他們很好用，事情交給他們很放心，完成的效果也有保障，但提拔的話......就算了吧。

這也是員工思維與老闆思維的區別，一個員工在處理工作中的問題、分歧的時候，如果能時刻站在公司的角度考慮，會產生完全不同的行為，領導更有可能提拔與自己想法一致的員工、心裡隨時裝著公司的員工，這一點，在私企或創業型公司尤為突出。

我前段時間遇到件事，員工思維與老闆思維的差別展現的一覽無遺：

那天中午和朋友一起去吃西餐，其中一份主食是墨西哥辣牛肉捲餅，外形有點像肯德基的老北京雞肉卷，服務員上那道菜時，提供了刀叉，我和朋友試過之後，覺得其實不太方便，但一時又沒想到什麼更好的辦法，於是將就著吃。

沒過多久，餐廳經理遞過來兩雙一次性手套，同時還不忘囑咐我們：這是手套，這道菜用手抓著吃口感更好、也更方便哦！

這就是員工思維與老闆思維的區別：員工只管按流程和標準完成自己的工作，老闆卻需要隨時眼觀六路耳聽八方、站在公司的角度處理問題。

我有個同學，之前空降到一家公司做副總，才去的那段時間，老員工對於這位空降的領導很不買賬，我同學制定了新的工作手冊，老員工們表面風平浪靜，背地裡想盡各種方法拖延執行、或者敷衍了事，我同學的工作一度難以開展。

除去這種空降性質的提拔，領導要從公司內部提拔人，群眾基礎是一個重要的考核標準，否則，就算提拔上去了，工作也很難開展，極容易遇到我同學那種境遇。

所以說，有心想要往上爬，很多基礎工作都要提前做，比如和同事們保持良好的職場人際關係，這不是臨時抱佛腳就能搞定的，需要平時的積累。

當然，決定領導提拔與否的因素，遠不止這些，而且，每個公司的情況也不盡相同，但這三點，是晉升之路的底層邏輯，幾乎可以說是缺一不可的。