事實是，前置倉概念若賦能實體店不存在大問題，但是以純粹的電商邏輯去做最難的生鮮賽道，問題就很大了。在一個商業模式未跑通，在資本推動的虛假繁榮掩蓋下，後續的運營問題就會層出不窮。可以說，生鮮電商前置倉的問題，首先是商業模式有短板，而生鮮賽道的特殊性又加深了運營問題。

生鮮有數萬億的市場規模，這無疑是個大蛋糕，高頻剛需的標籤吸引了很多進入者。從品類特性來看，大部分的生鮮品都具有低毛利和高損耗的屬性，從源頭到供應鏈和冷鏈儲存這個階段，損耗率還不是很高，但從B端到C端由於海量使用者的出現，高損耗就很容易出現。

由於賽道進入者過多，不僅有同類競爭者，電商平臺和社群團購，還有線下菜市場、超市和生鮮店。作為價格敏感的品類，想要提高毛利率是很難的，如果沒有海量的訂單做基座，利潤積累會很困難。然而由於生鮮品種繁多，為了滿足不同餐桌需求，品種又不能太少而失去吸引力。這樣低毛利、高損耗和多品種的疊加，就增加了盈利難度。

另外，為了獲得更多使用者和訂單，前置倉就要增加倉的數量完成密集布點，表面上也可以降低物流成本。但這樣做的結果是，本來去中間化的線上電商模式，變成了線下實體零售的重資產模式，而且疫情期間線上買菜習慣雖然加速養成，但這個增量卻極不穩定。

同時社群團購等更高效，而且無庫存壓力的模式其實更有競爭力，在這種生態中，前置倉模式其實已沒什麼優勢了。

阿里和京東等電商平臺的出現，是基於網際網路的長尾邏輯做理論基礎的，因此電商具有去中間化的網路效應，覆蓋地域和使用者理論上是無上限的。而且平臺將線下資訊流、物流和資金流進行了重構，因此效率遠高於線下實體店。但電商模式完全套在生鮮產品上就出現了問題。

首先生鮮產品以非標品為主，加上保鮮和物流即時達的要求，需要冷鏈和倉配體系十分完善，與電商平臺的預包裝標品不同，其運營風險和成本都很高。其次是前置倉首先是倉庫，而不是門店，只承擔揀貨和配送等工作，並沒有零售功能，但生鮮恰恰是在顧客家門口挑揀的品類，如果沒有線下場景，可以理解為這部分流量沒有了。

反過來想，如果家門口的生鮮超市既能零售，同時也有前置倉提貨和配送功能，哪個模式獲取和轉化流量的能力更強？在這一點上，社群團購模式和供應鏈賦能的S2B2C模式都更高效，因為社群零售店就是前置倉，而且預售模式的庫存風險幾乎為零，這些生鮮電商前置倉模式是無法做到的。

一個零售物種之所以能做成，商業模式是排在第一位的，連戰略定位都排在後面，隨後才有組織結構、業務流程和運營系統的打造。如果商業模式沒有跑通，而且利潤一直被高成本蠶食，沒有資本輸血資金鍊就會斷裂，充分競爭不停止和盈利遙遙無期等，這些問題一直無法解決，就說明這個商業模式有硬傷。

真正的商機不是因為有了巨大的市場規模、領先的數字化技術、先進的零售理論和資本推動就可以抓住的，它必須放在市場中檢驗才行。前置倉模式一直虧損也不是沒有訂單，更不是顧客不需要這個模式，而是解決不了低毛利高損耗、高成本強競爭等的硬傷。

生鮮的核心競爭力在於供應鏈能力，源頭採購、倉配冷鏈和數字化系統等缺一不可，但這些仍然解決不了前置倉的難題，而且經營品種太多導致的損耗，少品種經營損失的流量，與前置倉數量增加帶來的成本提高，都是相互矛盾的無解題。

而長期主義和精細化運營這些零售宗旨，只有在正確的模式和戰略下才有意義，否則就是錯誤的戰略+正確的執行，會越做越錯直到崩盤。

生鮮電商前置倉模式是零售大變革時代的產物，彼時新零售概念影響了很多創業者，新模式和新物種的出現其實都是個嘗試的過程，但的確孕育了大量的機會。

而且前置倉服務的數萬億市場規模，還有民生高頻剛需這個巨大蛋糕，都吸引著眾多創業者和資本，這就導致雖然一直在虧損，但一直有人投資的現象，當然資本也是選擇了少數幾個頭部品牌。

回到現實看，盒馬鮮生和京東7鮮超市等巨頭旗下的品牌，走的是店倉一體的商業模式，也就是線下店也是前置倉，但直到今天仍然沒有實現盈利。拋開投入是否過大或規模化陷阱的問題，說明零售模式無論如何創新，最終的確需要長期運營才行，不過前提是商業模式沒問題。

最後，生鮮電商前置倉一直虧損，的確是模式短板造成的，這個基礎不牢固後續的運營就很難做好。而且每日優鮮和叮咚買菜中也有十分專業的團隊，但運營能力卻改變不了什麼。

對創業者的啟發是：商業模式要測試完跑通後再複製，系統性運營能力必須要有，在有了更強的商業洞察力後，時間成本和沉沒成本會降低，成功的機率也會有所增加！

別幹缺德事。會遭報應的。

跟大爺大媽搶每月幾百口糧。

整個App，菜市場的小攤，種菜，養雞的農民，都得失業。

都大規模集採了，不上量的農民菜賣不出，雞就幾隻沒人收，菜市場關閉，小販失業…

每個人背後都是一家N口，有老人小孩，沒活路怎麼辦？

做這些，為資本家賺錢，人家身家上百億，幾千萬，缺這點錢？

一家賺大錢，百十萬家人失業。那一家人一定會有禍，大禍！

所以我堅決不買，遠離社群團購。