從470億美元估值“腰斬”到200億美元以下，擔任CEO的創始人突然被解僱，IPO也被迫推遲，頭頂“美國第二大獨角獸”光環的共享辦公空間服務商WeWork公開募股失敗，其引發的衝擊絲毫不亞於矽谷Theranos的“滴血成金”案。

WeWork募股失敗，有複雜的原因，其中最致命的有兩點。一是WeWork上市需要披露詳細的財務資訊，其一直被刻意掩蓋的缺陷突然曝光，分析師們和媒體發現，WeWork經營現金流長期嚴重失血且未來難以改善，經營成本被高超的財務技巧刻意做低，創始人存在利益輸送的嫌疑等；第二點則是同為共享經濟獨角獸的Uber、Lyft上市後股價表現極其糟糕，嚴重影響了二級市場對於WeWork的估值。

對此，有觀點認為，WeWork上市失敗意味著共享經濟的失敗，甚至是這輪資本推動的網際網路經濟泡沫的破裂。但我認為，大可不必這麼悲觀。

從WeWork的商業模式來看，它和共享經濟沒有任何聯絡，和網際網路本身也沒有任何聯絡。共享經濟的內涵是物品使用權的共享，是C2C的連線，其最大的價值在於提高閒置資源的利用效率，以Uber和滴滴為代表的網約車平臺，以Airbnb為代表的共享住宿，更接近這一概念，已經連續兩年盈利的Airbnb，也證明共享經濟具有商業上的可行性；而共享充電寶、共享單車、共享辦公空間都有一個節點中心——即提供這些產品的企業，這類業態並非真正的共享經濟。

WeWork的業務模式並不複雜，它透過租賃或者購買大量的辦公空間，重新設計並轉租，從中賺取差價。即便WeWork的共享辦公在選址、空間改造方面用到了科技手段，即便它能夠有效提升辦公空間的利用效率，能夠讓辦公企業有更靈活的租期可以選擇，還有企業叢集帶來的知識外溢和資訊流動甚至資源重新組合配置，但它獲得可持續經營的核心仍然是租金收入。如果將WeWork看成一家傳統企業而非科技企業，誰還會困惑於它估值縮水呢？

從資本市場的角度來看，WeWork募股失敗本就是市場發揮作用的表現。對初創企業來說，本質上就是在玩一場to V（VC，即風險資本）的遊戲，創業者需要用自己的故事來說服資本慷慨解囊，甚至還要求資本放棄對企業日常的經營管理權；對風險資本來說，則更像是在玩一場類似“賭石”的遊戲，直到切開那一刀，才最終知道自己買到的是翡翠還是石頭——而那一刀正是IPO。風險資本所投專案成功或失敗都是正常現象，二級市場都會以自己的反饋，推動風險資本最佳化自己的資源配置，最終在更長的一個時期內，最大程度減少整個社會資源的浪費。

和20年前的網際網路泡沫相比，我們應該慶幸的是，估值泡沫還只停留於風險投資階段，即便泡沫破滅，也隻影響部分機構和個人，而不是衝擊規模大得多的二級市場。不過，和20年前相比，現在孫正義這樣的明星風險投資家調動全球資源的能力更強，募集資金來源也已全球化，投資金額也越來越大，所以才使得WeWork募資失敗引發全球性關注。

雖然WeWork募資失敗並不會影響網際網路、科技行業的風險資本流入，但它的教訓仍足夠深刻。僅僅依靠商業模式創新，無法成就一家成功的企業。商業模式需要有可持續性，但只是不斷燒錢而沒有盈利前景的模式是沒有可持續性的，這也是市場對於WeWork最為詬病的地方。同時，優秀的商業模式還必須最終落到具體的產品層面，只有解決社會實際問題的產品才具有長期的市場空間，否則就只能停留於“PPT式創新”。總之，破除對於資本力量的迷信、對市場份額和使用者數量的執念，迴歸商業常識，比什麼花哨的概念都重要。

他家坐上一天，實際和租一個六環外小賓館一個月差不多，就北京來說。小企業有民房就能幹活，很多這種高階辦公區吧，大公司用不著，小公司用不起，都荒著，北京很多這樣的共享空間，實際沒啥用，郊區3000一個月80平，我放十個員工進去，他家3400一個屋，三個人辦公，創業不是裝逼