評價一個管理者的價值一般可以從兩方面進行:一是基本價值，體現為其負責的工作能夠有效的維持原有工作效率和質量狀態，不使其出現下滑。這是一個管理者應該具有的基本素質，體現的是責任心，是一種守業能力，不優秀但也可交差，如果這點都做不到就應該跑路了。

另一種是在維持常規業務的基礎上，能給企業帶來增值，如新市場的開拓、新技術的創新、質量的提高、效率的提升、障礙的解決等等，這是企業發展的關鍵，管理者在這方面的貢獻是企業最關心，也是最想要的，這是他們自身價值的體現。

有一個老闆說過這樣一段話:我看中層的價值，一是他給我帶來了什麼？另一個是如果這個中層突然不能上班，會發生什麼變化，如果有他沒他都是一樣的，他就沒有價值！

一個企業，高層管理者的首要工作就是定公司執行戰略和把握大方向，而中層管理者一般是某個職位的專家。如人力資源經理應該是人力資源專家，業務經理應該是公司產品研發方面的專家等等。因而最專業的人群應該是各個中層的管理者。然而在許多企業中，中層管理者並沒有起到承上啟下的作用，而是成為了單純的“傳話筒”，經常認為決策計劃是高層管理者定，實施由底層職工完成，最後導致多數的中層管理者成了沒有任何職責的看客。

　　舉個例子，我們70後的這一代人小時候基本上都玩過沙子，而且玩法多樣化，許多人喜愛在沙堆中挖個深坑（一般是一隻腳的面積），在坑口鋪張塑膠紙，上面再撒些浮土，然後讓別人走過來，看著人掉下去，以此取樂。還有一些人儘管不親身挖坑捉弄人，但也心照不宣的躲在一旁不做聲，任其他人遭殃。

　　職場上，中層管理者“挖坑設局”給高層管理者並不多見，可是也不要做看客，在高層辦理者要掉進圈套之時，事不關己的看著高層管理者掉下去。

　　那麼自身價值如何體現？不做看客？

一、從專業的角度，自動提出改善而不是被迫的改正。企業管理不是原封不動的，需要繼續改善。這就要求中層管理者可以隨著企業技術革新、人員調整等內部改變，以及法律、文明等外部環境的開展，不斷的去發現、糾正問題，進一步完善準則和流程。常聽有些企業職工的口頭禪是“誰誰誰以前都是怎樣做的？依然會按照曾經的做法做”。誰都可以這樣說，但中層管理者不能，因為你是企業中最專業的人群。假如用舊的辦法呈現問題時，這不是管理企業，而是被企業和所處的環境所管理，中層管理者自己成了一個被迫的救火隊員，變成了沙坑邊上的傍觀者。

　　二、提出自己的專業意見，並能夠提出多套處理計劃，讓高層管理者做選擇題而不是問答題。許多中層管理者喜歡帶著各種各樣的問題去問領導“這事該怎樣辦？”然後依照領導的意圖執行，當問題發生時，將職責悉數推給領導。“金無足赤，人無完人”，高層管理者的管理水平再高，也不可能方方面面都是專家。因而當呈現問題時，不要拿問題去檢測領導，中層管理者首先要拿出至少兩套的處理計劃，剖析各個計劃的長處與缺乏，然後從專業的角度提出自己傾向的計劃，讓領導在很多計劃中作比較，結合中層管理者的專業意見，做最終的決議計劃。這樣可以避免高層管理者“拍腦袋”的決議，使決議計劃可以更科學，更合理。

三、即便高層管理者堅持己見，也要自動做好防備工作，將危險降到最低。從他人的錯誤中吸取經歷的人是卓越的人，可以做到從自己錯誤中吸取經歷的人現已算是不錯。許多中層管理者這時候以為自己現已盡到職責，剩下的決定性計劃應該是領導定的，此事的後果與自己無關，然後等待著，乃至期待著用失利來印證自己是對的，領導是錯的。這又是一種傍觀他人掉圈套而不施救的典型。

公司每年要花費大量的財力和物力請中層管理者是協助高層管理者處理問題、而不是來看笑話的，中層管理者應當更謹慎，更具有前瞻性的考慮領導的決議計劃在哪個環節、哪個階段會呈現什麼樣的問題，然後盡力做好防備工作，一旦問題出現，可以立刻做出彌補，將危險降至最低。這才是體現中層管理者的價值。使後期會更重視和採納中層管理者的專業意見和建議。