首先要提一下“彼得定律”，很多人這個詞語並不陌生，他和墨菲定律（“壞事總會發生，比如麵包掉到地上時，塗著黃油的一面總會朝下”），帕金森定律一類的詞語三天兩頭在各家媒體露面，幾乎成了“人人必須知道的常識”。彼得原理的具體內容是，在一個公司、企業或者組織中，一個職工如果在原有職位上工作成績出色，就會被提升到更高一級職位，如果在新的職位上仍然優秀，會被繼續提升，直至到達他所不能勝任的職位，也就是天花板。這樣的惡果是“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所佔據”。對於彼得定律，很多人心中都有切身的體會，對管理學家彼得的看法深表認同。

在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得Dr. Laurence Peter在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論。

這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。

對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。

將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。

我們公司就有一個鮮活的例子，可以說是彼得原理的真實案例。

生產車間的A主管是由技術專家轉崗提升的，這位主管在職期間的“故事”很多，比如員工因操作失誤，導致產品出現質量問題，該主管立馬在車間當眾把員工責罵了一頓，員工當場被罵哭；又比如，因為該部門主管的工作職責與其他部門主管的事務有交叉，他一口咬定交叉地帶的事不歸他管，讓與他打配合的部門恨得咬牙切齒。

當這位主管還是一名技術專家時，他的某種行為可能對組織不致於有太大的影響，但將他提升到管理級別，管理一百多號人時，技術專家沿用過去做技術的思路來做管理，註定無法得到一個好的結局。

技術專家的技術能力可能出類拔萃，但專家的技術能力並不等同於管理能力。

其實選拔領導者時，情商非常重要。有的人雖然聰明能幹，但是情緒不穩定，不是發脾氣就是言語相譏，很容易讓整個團隊士氣低落，即使再聰明能幹，也難以勝任領導者的職位。

所以，一個優秀的領導者他可能不是技術專家，但他必定情商過人。

——《管理手記：人力資源經理是怎麼做薪酬管理的》