是指股東出資額佔有限責任公司資本總額百分之五十以上或者其持有的股份佔股份有限公司股本總額百分之五十以上。

2、相對控股

相對控股是指在企業的全部實收資本中，某經濟成分的出資人擁有的實收資本(股本)所佔的比例雖未大於50%，但根據協議規定擁有企業的實際控制權(協議控股)；或者相對大於其他任何一種經濟成分的出資人所佔比例(相對控股)。

擴充套件資料：

1、股權與股份

在《公司法》中有限責任公司股東的權利多用股權，而股份有限責任公司多用股份。

股權通常指因出資而享有的股東權利，也指有限責任公司的股東出資比例；而股份則僅存在於股份有限公司，屬於可以計量的股票數。

2、股權與股票

股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力。而股票是股份公司發行的所有權憑證，是股份公司為籌集資金而發行給各個股東作為持股憑證並藉以取得股息和紅利的一種有價證券。每支股票背後都有一家上市公司。

對於a股來講，持股10%，想實控公司就需要表決權授權，也就是實控人將表決權不可撤回的委託給10%的大股東。

企業的“企”，分拆下來，你會發現，將人拿掉，這個企業就停止了。所以，在一個企業當中，最最核心的就是人，再精準地講就是人才。

        為了留住人才，企業家費盡了心思和腦筋，早期多數以高薪或者高提成來吸引人才。走到今天，高提成的方式已經受到非常大的挑戰，高薪卻不一定是一個合理的方式，企業主經常是付出較高的代價，卻未必獲得真正優秀的人才。其實，現在的人才要的不單是一份工作，而是想要一份事業，也要一份歸屬與榮耀。

        於是，各大公司紛紛提出一個概念——企業平臺化。平臺化並非只是一個口號，更要匹配較好的機制，當下比較適合做平臺化的機制主要有：1、阿米巴；2、股權激勵；3、合夥制。

        阿米巴的本義就是將企業劃分成一個個的小集體，讓部門長髮光發熱，成為這個集體的領導人，虛擬股東，透過一套核算機制，讓部門長當家作主，甚至讓人人成為經營者。可以說是非常符合華人的人性，也符合企業主的心態，畢竟阿米巴是虛擬股份，沒有從根本觸及企業主的紅線。

        然而，高階人才的期望值往往不僅僅如此。於是將阿米巴獎勵機制進行升級，要進行股權改革、合夥制改革，那麼問題來了，中國的老闆普遍缺少安全感，他們並不懼怕分錢，他們更加懼怕，分了股份、分了權，公司還是自己的嗎？較少的股份比例如何有效地掌控公司的經營權、決策權？我向大家推薦三種方式：

        第一種：設計控股公司。一般要掌握公司控制權，至少要佔股51%，但如果股份小於51%，怎麼控制公司決策權？舉例如下：成立控股公司X，原始股東某甲只需要在X公司佔股51%，然後透過X公司控股子公司A，X公司佔A公司51%的股份，股東甲相當於用26%（51%*51%=26%）的股份控制A公司。

        第二種：成立有限合夥企業。前兩年新三板剛剛興起的時候，很多公司都爭先申請上市，應該對有限合夥企業的概念不陌生。有限合夥由普通合夥人（GP）和有限合夥人（LP）組織，其中普通合夥人承擔無限責任，享有決策權，而有限合夥人承擔有限責任，享受分紅權。所以很多上市公司為了激勵員工，會成立一個有限合夥性質的激勵平臺，由原始股東擔任GP，其他員工作為LP，進行股權激勵，而決策權牢牢地控制在原始股東手中。

        第三種：簽訂表決權委託協議，或者股權代持協議。簡單的說，如果原企業主在經營方面有獨到的優勢，其它投資人或者股東對原企業主有依賴，企業在進行增資或者股權激勵時，可以做到同股不同權。原企業主即使股份低於51%，也可以向其它股東要求更高的表決權，甚至要求代持其他股東的股份，其他股東即使超過51%的股權，但他們只有分紅權，或者表決權較低。透過協議的方式明確各自的權利義務關係，列入公司章程。這種方式原來在法律上屬於相對比較模糊的地帶，法律未必支援，但考慮到商業的本質，尊重股東自身的想法，現在法律上也開始支援這種做法。

第四種，就是AB股模式了，建議可以參考京東商城的股權結構！你可以結合自身手裡10%的股權根據這四種股權結構中的一種設計一種能夠達到51%決策權的股權結構，那麼你也就能夠控制這家公司了

        所以，在中國，有很多典型的企業，決策人股份並不高，卻牢牢掌控者企業，如：馬雲、任正非，一個上市的龐大企業、一個未上市的頂級企業，馬總與任總都是股份極低，卻永遠是企業核心的核心。

        為了適應當下社會的發展需要，也請企業主們儘快作出改革的決定，否則一定有人願意代勞，先行改革，設計出更出色的激勵機制，而人才一定會被其他人吸引，天下一定屬於人才多的團隊。

無論資本市場的公眾公司，還是老闆決策的非上市公司，控制權都是一家企業最重要的權利，也是企業家之所以是企業家的物質象徵。股份大小不一定決定控制權。