移動網際網路時代的一個重要特徵，就是媒體的去中心化，人人都是自媒體，導致資訊的碎片化。

同時，大資料與機器學習能力的不斷提升，“千人千面”效應更加凸顯，也就是1000個移動終端螢幕，顯示的內容又各不相同，你喜歡什麼，你就會看到什麼，導致所謂資訊繭房效應的出現。

這些傳播趨勢，如果應用得當，對一個企業或者品牌來說，很容易找到對應的目標人群，傳播成本會相應降低，但這是一把雙刃劍，好事容易出門，壞事易傳千里。

對於企業老闆到底是低調還是高調，這既是一個哲學問題，也是一個策略問題，從做事與做人來講，大致分為四種。

第一種，做事低調，做人也低調。

為什麼說這是一個哲學問題呢？地低為海，人低為王，在現實中的例子就是華為的任正非，40歲一無所有在深圳創辦華為，短短30多年，將華為打造成為全球最大的通訊裝置製造商，他以前從不接受採訪，不接受頒獎，以前的坐駕是標誌507，開得不能再開了，被強迫著換了輛寶馬740，深圳機場自己排隊搭的，行動的低調處，卻是華為內部從文化到管理，從研發到產品，處處都可聽到驚雷……

可以說，任總的低調，處處彰顯出他的高調，在這個一高一低中，既有哲學上的智慧，也有策略上的安排，就是華為不能高調，高調更容易樹敵，華為現在的境遇，是一個因為品牌影響力不斷增強而自然形成的高調，想低調都不行了，但按照任總的說法是，還是要低調低調再低調。這種低調，給我們的感覺就是做事做人都很低調，這是第一種。

第二種，是做事做人都很高調。

這樣的風險就會比較高，木秀於林，風必摧之，最典型的案例就是東哥，在做事方面，京東創造的價值讓人敬佩，解決了大量的就業問題，而且加快了我們物流的速度，這是典型的高調做事。在做人方面，對社會熱點問題發表個人意見與看法，時不時秀出與奶茶妹妹的恩愛，這樣的結果是很容易樹敵，難以做到行穩而致遠。

第三種，做事很高調，但做人很低調。

這裡的典範就是格力董事長董明珠了，是她讓格力獲得重生與高速增長，利用自己的影響力為格力代言，讓世界愛上中國造，加入雷軍的實體制造與網際網路虛擬經濟的億元對賭，加入電動洗車智慧製造等等，無疑非常高調，也獲得了大眾認可；在做人方面，坊間只是言傳董小姐非常嚴苛，但也非常低調，整體來看，這種高調做事，低調做人的人生哲學，風險相對而言是比較低的。

第四種，做事很低調，做人很高調。

經典的案例就是“我為自己代言”的陳歐了。聚美優品當初憑藉陳歐自己的這一條廣告，引發了廣大80後的強烈共鳴，給創業人群莫大的鼓舞，但說實在的，聚美優品在做事方面實在是太低調了，明顯感覺不到有哪些激動人心的地方，所以，這也是一種不被好看的人生軌跡。

企業，本質上就是一個關於老闆自己人生觀、價值觀與世界觀的故事，這個故事精不精彩，能講多久，關鍵還是在於是否在以善的力量為社會創造價值，在這個前提之下，以同理之心，以利他之態，韜光養晦，高調做正事兒，低調為自己，何時高調，何時低調，既要講哲學，也要講科學。

中國的一句話：“人怕出名豬怕壯。”老闆名氣一大，就容易招來是非，以至於很多老闆只能高調做事，低調做人。老闆到底是高調好還是低調好？這個問題，沒有統一的定論。史玉柱說：“在中國做企業不能太高調。”歐派的董事長姚良松的回答則是：“要高調，也要穩妥。”在企業界，海爾集團的張瑞敏比較高調，砸冰箱砸出了聲勢，砸出了世界品牌；而華為的任正非低調得有點奢華。那做老闆到底要高調還是低調呢？重要的還是要看你在哪個階段？

①創業階段

創業初期很多老闆憑著自己獨到的眼光和個人英雄主義，一路摸爬滾打。但這階段最緊要的問題是營銷，市場在哪裡？走不出營銷困境的企業，活下來的機率微乎其微。但如果老闆在社會上累積了良好的口碑，也就能獲得來自朋友、客戶的業務支援，從而促進公司的發展。

可以說，在公司成立的一到三年，老闆就得保持高調，因為這時候企業的發展與老闆個人的知名度緊密相關。

②發展階段

這個階段老闆的責任就不再是在一線衝鋒陷陣，而是整合資源和打造團隊。企業在社會上有了初步的知名度，大家就開始探究這是誰的企業；如果老闆有一定的影響力和口碑，就能給企業贏得更大的市場。所以這個階段的老闆就是企業形象的代言人，企業的發展進入了企業品牌和老闆個人品牌雙輪驅動的階段。

當企業快速發展，團隊力量逐漸強大，老闆就可以在角色上由企業領袖、行業領袖轉化成公眾領袖。例如：馬雲、劉強東、任正非、柳傳志、董明珠等，他們就剛好處於這個階段。在這個階段，謹言慎行就成了大佬們的作風。但為了顯示自己的存在感，每隔一段時間他們就必須發表個言論或看法，給自己上個熱搜，給自己企業省下一大筆營銷費用。