職場裡，跨部門協作被當成了習慣和依耐，有什麼好的辦法處理？

職場9年，我來說說。首先，在企業裡，任何部門都不能獨立自主存在而不依附其他部門。舉例來說，銷售部也需要人力資源部進行人員招、培、管、評，財務部也需要銷售部來賺錢才有進賬出賬，各部門又需要行政部提供後勤支援等等，每個部門都需要相互協作才能成為一個企業運營的整體。就像近期的新冠病毒疫情期間，各行各業都停產，後續首先由百姓衣食起居相關行業復工，但復工後就會發現，單純幾個行業復工根本無法運轉，還需上下游企業復工，上下游企業也需要上下游企業復工，所以沒有哪一行可以單獨運作而不依附其他。

跨部門協作本來就是常有的，首先從心態上要進行調整，並坦然接受這種工作協作狀態；其次，跨部門協作最容易出現“踢皮球”，所以明確各部門職責分工是關鍵，在工作協作中不大包大攬，做好職責內的分內工作是跨部門協作良性執行的最好辦法；最後，形成常態化流程，將跨部門職責分工、工作流程固化，以便合作更加高效。

以上是我對跨部門協作的相關經驗分享，請借鑑參考。

在職場裡，跨部門合作是一個很需要溝通技巧

以及強大的組織力和情商。只要有人在的地方就會有矛盾，所以處理跨部門協作，首先解決人的問題。以下給出6個解決方法。

我們先來講講核心，根本核心就是站在他人角度看問題，也就是“利他”。以下是引用。

那怎麼找對方的需求點呢？1）提前瞭解對方的職位、性格、過往，部門情況等等。2）判斷這件事，是不是溝通就能解決的，如果是就繼續往下推進，如果不是，就再想別的辦法。3）明確對方的需求。如果不清楚對方需求是什麼，就可以透過找突破口，比如透過部門其他熟悉的人切入，或者在非正式場合，找機會和對方直接面談，來確認對方真正要什麼。也許很多理工科的人不太重視自己的態度和情感

措辭不當，往往會被人厭惡，難以合作。比如郭敬明與DOTA魏，因為一句“你怎麼那麼像娘們，而導致爭執”，並不是所有人都那麼高尚大方，在小人心理往往是因為你一句話而記恨你，所以合作就會變的難上加難。再來講講具體方法.

解決方法一：你的敵人

扯皮部門之間受苦最多的客戶，“內部質量保證書”的實施將有助於理順內部關係。這是一個保障部門為其內部客戶，及時，準確，連續的反饋提供優質的服務。

解決方案二：3招：消除“部門牆”

“部門牆”存在於很多企業，特別是民營企業，幾乎是普遍現象。看看專業人士的地位，“部門牆”為危害企業，很明顯。

解決方法三：企業的管理跨部門流程

跨部門的業務流程依賴於資訊共享和監督，以改善。一個危機還需要有人來發揮統領作用。最佳化過程必須具備三個特點：可靠，實用，高效。

解決方法四：在上游和下游部門打破通訊屏障

上下游部門之間的合作，是典型的企業管理管理溝通的問題，專家建議，首先，梳理工作流程； 第二是開發通訊系統，以改善協同的效率。

解決方法五：如何解決資訊流的企業部門之間的不？

公司經常出現矛盾，因為資訊不流通造成的，也有部門之間，員工之間，領導與員工之間，又哪裡部門間的資訊不客戶和員工的最嚴重之間流動。

解決方法六：如何應對抱怨公司的內部？

在專案實施過程中，經常聽到同事抱怨部門。此時，你應該檢查內部溝通是否暢通，是否形成無國界管理。

職場當中跨部門協作是必不可少的，問題在於協作過程中，部門與部門之間相互推諉、扯皮，導致原本需要解決的問題非但沒有得到解決，反而引來部門與部門之間的“口水官司”。

那麼，在職場中，如何高效開展跨部門協作的工作呢？

1、明確部門職責

在生產型企業中，企業的組織架構常常會設定很多部門，如管理部、財務部、採購部、技術部、品質部、物流部、生產部等，只有明確各個部門的職責，才能夠促使企業正常的執行，促使企業正常的發展。

部門職責，主要有兩方面的內容：責任和許可權。部門承擔的責任：主要責任和次要責任，以及部門可行使的管理許可權。

部門職責不明確，就會導致該管的事情沒人管，該做的事情沒人做，出現問題就開始推諉扯皮，無人承擔責任。問題都是別人的問題，錯誤都是別人的錯誤，有問題不要來找我。這樣的企業沒有組織力， 沒有活力，企業也不可能長久的發展下去。

如何明確部門職責？企業在做人力資源規劃時，都會設立組織架構，成立部門前期，就要規劃清楚，部門設立的目的和意義，想讓這個部門去做什麼事，想讓這個部門去管什麼事，依據目的和意義，制定《**部門職責條例》。

簡單的說，就是組織架構要清晰，職責內容要明確。

2、建立“端到端”的流程管理制度

明確部門職責，並不是說讓你在既定的職責和許可權範圍內設定一個框框，在這一畝三分地之內，兩耳窗外事。

在職場工作中，我們更多的是跨部門之前的協作和溝通。高效的協作和溝通是檢驗我們流程管理制度制定是否完善的唯一標準。

就拿不合格品管理來講，生產過程中，如何不生產或少生產不合格品。首先，要品質部保證生產使用的原材料是合格的；其次，要技術部給出成熟的生產工藝、作業方法、產品技術標準等。在生產過程中，要保證員工有產品自檢的能力，檢驗員有“火眼金睛”的判定能力。而員工的能力要靠專業人員的培訓來獲取。

這就是一個簡單的流程管理，想要獲取什麼樣的結果，必須要明確先做什麼，在做什麼，誰來做，誰來監督等等。

3、打破固有思維，由“競爭”轉變為“競合”

在企業管理中，我們都會進行年中、年度評優評先工作，評選企業內部“優秀集體”，為獲此殊榮，或是為了提升所在部門在公司領導中的形象，各部門都暗自較勁，暗自較量。在部門協作過程中，只關注自己的利益，不關注別人的需求，這樣的協作，取得的效果往往也不盡如人意。

在跨部門協作過程中，要把部門與部門之間的“競爭”轉變為“競合”。

在跨部門協作時，打破固有的思維，目光放長遠，從企業的戰略佈局考慮，將部門同部門之間的相互競爭轉變為競爭合作。在這件事情上，別的部門取得了一些成績，那麼就轉換思維，在另一件事情上搞創新，取得成效，工作中相互學習，取長補短，形成良性的競爭合作關係，有利於企業持續長遠的發展。

總結，在跨部門協作過程中，首先要明確各部門的職責，部門與部門之間建立溝通的橋樑，建立高效簡潔的流程管理制度，最後，轉變固有的思維，由“利己”轉變為“利他”，由“競爭”轉變為“競合”，相互學習，高效工作，實現企業長久可持續發展的戰略規劃。