體制內幹部，尤其是年輕幹部交流鍛鍊，分為“上掛”和“下派”。機構改革前，各級地方黨委組織部門均有專門的“上掛下派”工作辦公室。一般而言，上掛，是下級部門、低職務幹部選派到上級部門或平級部門掛職“深造”；下派，是上級部門或高職務幹部選派到下級部門或基層急難險重工作一線掛職“練兵”。

上掛幹部留在掛職單位的機會微乎其微，比較罕見。這是因為，一是幹部管理許可權不同。如某個縣的發改局副局長到省發改委掛職。該副局長為縣管幹部，人事關係由縣委組織部管理；而省發改委中縣級和科級幹部人事關係由單位人事處管理。縣委組織部和省發改委人事處不相隸屬。二是掛職大都流於形式，虛大於實。三是跨區域調動幹部難度非常大，除非上掛幹部有相當深厚的政治資源或超級卓越的業績讓上掛單位領導青睞。

下派幹部留在掛職單位的可能性較小，不多見。這是因為，一是下派幹部基本都是母單位的中層幹部或核心骨幹，是單位重用或提拔物件。他們下基層大多是為了鍍金，撈取一定的政治資本。二是下派幹部的政治資源大都在原單位，如沒有肯定的發展前景，他們不會捨棄在母單位當前的有利局面。三是幹部管理許可權不同。如，市直單位科級幹部到市轄縣縣直部門掛職，他們的人事由單位管理，而縣直部門科級幹部由縣委組織部管理。

因此，當上掛下派幹部所在單位和掛職單位處於同一行政區域時，如某個縣行政區域內，縣委辦某個科員到群團部門掛職，縣直部門股級幹部到縣轄鄉鎮黨委、政府掛職，留在掛職單位的可能性較大，而留下的形式有提拔、調動，偶有借調。

掛職幹部留任時有出現，不過比例並不高，之所以由掛到任的人不多，源於很多主客觀因素。

客觀因素主要與地方的領導崗位職數名額有限相關。掛職分上掛、下掛和平掛，上掛即下級單位或部門派員到上級機關掛職鍛鍊；下掛即上級機關領導到下級單位掛職；平掛顧名思義即平級單位的掛職交流。無論是哪種掛職形式，掛職的目的主要是為了鍛鍊幹部、增加履歷和閱歷，而不是為了留任。掛職的初衷和目的首先決定了掛職幹部留任有限。另外一個方面，掛職幹部之所以多數無法留任也與地方或單位的領導崗位職數有限相關。眾所周知，不管地方還是部門領導崗位基本上都是一個蘿蔔一個坑，日常出缺的機率非常小，有也馬上會從本地或本部門選拔幹部填補位子，形成幹部選拔任用的良性迴圈。這是地方和部門組織人事部門選拔使用幹部的基本共識。換言之，如果不是上級有領導或部門強勢介入，地方或部門根本不會考慮將掛職幹部留任，讓掛職幹部有機會擠佔地方幹部的晉升空間。畢竟，掛職幹部的人事關係和工資待遇都在原單位，目的也只是為了鍛鍊，因此地方不可能過多地把掛職幹部放到選用的視野。諸如此類的客觀環境一定程度限制了掛職幹部的留任。

主觀因素與掛職幹部自身考慮有關。有些掛職幹部比如從中央部委到地方掛職的，主要目的是為了增加基層履歷，也就是我們說的鍍金，以便為日後的提拔晉升鋪平道路。類似的幹部從內心裡就沒想過留在地方任職，畢竟他們所處的平臺機會更多、空間也更大，而地方的成長空間太受限，不是迫不得已或者有長遠打算，你讓他們留任他們都不會同意。

舉例，中央部委的副司長到地市可以掛任市委常委、副市長，一般週期是兩年，兩年期滿後回到部委，很多都可以順理成章解決司長或其他正廳級職務。而如果留在地方任職常委副市長，雖然享受的實惠更大，可下一步要從副市長提拔正職將面臨很大的競爭，難度比在部委競爭司長有過之無不及，即便能解決也不知道猴年馬月，變數太大，因此出於穩妥考慮，多半副司長掛職期滿後都會考慮回去，而不是留下。這既是基於個人發展前途權衡，也有家庭等很多因素的考慮。

綜上，掛職幹部要留任並不容易，現實中的我比例多半不會超過10%。

體制內幹部，尤其是年輕幹部交流鍛鍊，分為“上掛”和“下派”。機構改革前，各級地方黨委組織部門均有專門的“上掛下派”工作辦公室。一般而言，上掛，是下級部門、低職務幹部選派到上級部門或平級部門掛職“深造”；下派，是上級部門或高職務幹部選派到下級部門或基層急難險重工作一線掛職“練兵”。