無可否認，噹噹的確是落寞了，現在跳出跟多事後諸葛亮來說噹噹老總李國慶短視，京東劉強東如何的遠見卓識。

本人不想人云亦云的跟著後面一頓嘴炮，畢竟不是誰都能達到馬雲、劉強東當時的眼界，劉強東當時也不敢說他花大錢做倉儲物流就一定是對的，他的一個錯誤決定就有可能導致京東成為現在的當當，焦慮導致了他一夜白頭，可想而知，壓力之大。

用一個淺顯的道理解釋一下噹噹的現狀。都知道噹噹創始人是李國慶，噹噹之於李國慶，就像兒子之於我。等兒子（噹噹）慢慢長大，我像一個普通的父親一樣—望子成龍，精心為他制定很多家庭規矩，希望他能從小獨立，茁壯成長，這個時候隔壁有個老王（亞馬遜）看我兒子長的可愛，提出要讓我兒子認他當做乾爹，如果同意了，會給兒子提供更好的教育（錢），我這個親爹第一反應肯定是不同意的，憑什麼你有錢就想當我兒子乾爹啊，我雖然沒錢也可以養大兒子，雖然捍衛了當爹的尊嚴，但是也錯過了一次讓兒子更好發展的機會。

兒子慢慢長大了，你慢慢發現兒子不在那麼好教育了，很多事情也不是你一個爸就能決定的，還有他媽媽、他奶奶（李國慶老婆俞渝）。兒子做錯了一件事情，當爸的想處罰他，他媽走過來對孩子他爸說：“先別罰他，讓我問問兒子原因。”就這樣處罰的事情不了了之，又有一次同樣的情況，兒子跑到他奶奶面前裝可憐，最後也不了了之。我最後發現，要想讓兒子按照自己制定的路線走下去不是一件容易的事，你先要統籌好各個家庭成員的關係，因為兒子不是你一個人的兒子，她媽也有份，而且股份不比你少。你們誰也不能說服誰，就在你和妻子、奶奶持續不斷的爭執過程中，兒子已經慢慢偏離了你要求的路線，變得懶散、肆意妄為，並與他同齡人的差距拉得越來越大，你慢慢變得心煩、焦躁，直至冷漠，這還是我想要的兒子嗎？，與其怒其不爭，不如聽之任之，求個清閒。

最後，我把兒子賣給了隔壁的隔壁鄰居老李（海航集團），再怎麼樣也不能賣給老王，即便當初自己錯了，也不想打自己耳光啊！

我來回答這個問題吧。

我先說明，噹噹沒有發展成為京東阿里，不能單純用創始人的內歸因來解釋，也不能說京東阿里就是多麼成功，所謂迭代就意味著那些巨無霸被淘汰，誰能說噹噹不會是那個迭代京東阿里的人呢？

分析這個問題，先從業務層面入手看

2005年左右，噹噹已經開始做3C了，收購了一家公司叫010buy，怎麼樣，看起來眼熟嗎？對，京東以前就叫360buy。也就是說噹噹涉足3C並不晚，也不是沒看到這個生意的機會，並且還真做了一段時間。

2006年左右，噹噹上線了一個產品叫噹噹寶，怎麼樣，看著也眼熟吧，對，就是對標淘寶的C2C業務平臺。也就是說，噹噹曾經也試水過C2C業務，當然大概運營了三個多月就放棄了，具體放棄的原因就不得而知了。

所以從業務角度看，不是噹噹沒幹這些事，是都幹了，但是沒幹好，或者沒堅持幹下去。

如果業務幹不好，並且事後也驗證了業務方向是對的，那就是人的問題了。

如果說一家公司有錯誤，肯定首先是一個組織錯誤，組織錯誤最大的錯誤也是創始人的錯誤。噹噹在最初做圖書，行業內唯一的競爭對手卓越也不是十分強大，噹噹頂著電子商務光環可以說過的很舒服。面對亞馬遜的2億美金收購，李國慶和peggy最終還是拒絕了。拒絕最大的理由是，我又不缺錢，幹嘛賣給你。回溯噹噹十幾年，李國慶講的最多的話即“我不缺錢”。李國慶是個理想主義者，天生驕傲，北大名校畢業，在校期間幹了不少離經叛道的事。因此自有和自主對於李來講，太重要了。而peggy是華爾街回來的，對於資本熟悉程度遠比現在的大多數CEO強太多，因此在業務判斷上，也就尊重李，但是財務判斷，都是peggy決策。

所以在李的主導下，很多業務佈局非常保守，一旦發現這事不賺錢，不幹，這事風險大於可預見收益，不幹，甚至這負責人看著不順眼，不幹。據說，噹噹的朝令夕改讓當時的高管苦不堪言。

李是否在業務上沒有可取之處？並不是，要知道，當時的卓越只賣了7500萬美金，比噹噹少一倍還多，這充分證明了在那個時代噹噹還是幹成了一些事，儘管有所謂風口吹著。彼時的李國慶，是可以跟馬雲平起平坐的，劉強東那時候還沒有打出來名號。即便到現在，噹噹還是圖書前兩大平臺，第一已經是京東的了。據說李現在在做書店，不知道具體情況，不過沒準幹一個日本的蔦屋書店或者亞馬遜的新書店，也是一個革命啊。

從人的身上，再抽離一下，核心戰略邏輯的差異在哪

網際網路生意是流量X轉化率X復購率。這裡面轉化率和復購都可以透過供應鏈解決一大部分，尤其是在競爭還不充分的那個年代，你有你就牛X了。而流量在那個時候有紅利，大家聽說可以網上買東西，都會去看看。可是，當用戶的網上購物需求越來越多元的時候，那麼轉化率指標就跟SKU數相關了。也就是說，同樣的一百個使用者，淘寶的轉化率遠大於只賣圖書音像的當當，甚至也遠大於賣3C的京東。大概2008年左右，電商市場風起雲湧，流量雖然有紅利，但是架不住玩家多，這時候如何獲取更多流量是首要問題。噹噹的廣告投入比較穩健，後期是越來越吝嗇，其核心是轉化率偏低，毛利額偏低，運營成本高。而高滲透率的標準化產品除了圖書音像，其他產品非常少，自營模式決定他即便想補充品類，也會非常慢。大概在10年左右，京東才大肆開始pop商城，引進服裝和3C。可那個時候，無論天貓還是京東，已經領先噹噹太多了，無論是使用者基數還是增長趨勢，天貓京東已經沒給噹噹留什麼機會了。

最後還有什麼原因呢？時也，運也。假設京東在數十次的資金鍊緊張的任何一次崩潰掉，假設噹噹換兩個人做pop，沒準噹噹現在也是巨頭。不過現在遠不是說終局的時候，李是個極其聰明的人，人品也是業內口碑極佳，周圍朋友圈含金量極高，或許過幾年看見李又帶著什麼公司出現在公眾視野，我是不會很驚訝。

從一個純使用者的角度談談。

三四年以前，作為一個讀書愛好者，我一直是在噹噹網買書的，那個時候，在那買書簡直是一種本能。特別是一個領導，手不釋卷，每次買書會買一個紙箱。

到了後來，隨著京東、天貓的出現，購物環境、體驗發生了很大改變。

愛讀書的人通常都“矯情”（帶引號哦），喜歡文藝範兒、優雅範兒，去年曾又下載一次噹噹，實在忍受不了它那宛若上世紀九十年代網頁風格的介面，又刪掉了。

現在買書的網站，主要是京東、天貓。當然喜歡一個更聚焦，更能抵達人心的app。以後會一定會有。

我想絕對不少人看過李國慶當時說京東劉強東的模式是傻大粗，以及對劉強東打價格很生氣就知道噹噹網為什麼會失敗了。前年劉強東談到當時京東自建物流戰略，而噹噹網不建物流，因為客戶體驗差，所以噹噹網註定失敗。現在這些責任李國慶怪老婆，李國慶是大股東是CEO啊，如果李國慶戰略堅定，誰能阻擋。