謝邀！可能我不太會從股權、薪酬入手去分析，因為我覺得一個成熟的企業對這方面肯定比我專業，我想說的是另一點，那就是對優秀人才要給予一定的處理應急事物權，包括界定應急事物的定義、可用資源的範圍、使用成本的範圍，讓他儘可能的感受到自己在公司中的地位，說白了，人才怕什麼，怕不被重視，也怕自己身價越來越低，給人才一些處理事物的權利，讓他感覺到信任，對於現在的人來講，可能比薪酬更吸引人。當然了，一定要把握好這個度。

企業招聘不到人才，原因如下

一、招聘標準和崗位的工資待遇不匹配。

二、招聘廣告上寫的工資待遇和麵試時HR說的工資待遇不一致。

三、HR心術不正，遇到合適的人才，不向老闆推薦，隱瞞事實。

招聘到人才，卻留不住人才那原因包括了企業管理的方方面面，個人羅列了一些原因

一、上崗後，福利待遇不落實，或者打折扣。

二、公司派系林立，牽扯太多的精力不說，辦事兒事半功倍。

三、得不到信任、重視和提拔。

四、與企業文化契合度低。

五、能寫多勞，意味著出錯的機率加大。一旦出錯，不幹活的沒事兒，乾的多的反而倒黴了。

六、招聘的人自身人品不好，職業操守有問題。

七、企業自身環境達不到人才的標準。

八、無培訓，專業技術和業務水平和能力無法提升。

人力資源管理是一門新的學科，包羅永珍。管理的又是有自己思想和判斷的人。所以要有針對性的，結合企業自身實際情況的分析才回準確。

首先，要認清一個現狀，即中國的人力資源情況已經發生改變。你們公司招不到人，這雖然有你們公司自身的問題，但更多揭示了社會問題：

我本人就是一個公司的管理者，最近幾年，也深感招人留人的困難。各個沿海城市的外來人口急劇減少，因為這些外來人口的家鄉同樣人才不足，從而用各種手段吸引他們返鄉就業甚至創業。

人口老齡化是社會問題，我們看不到統計資料，但是在招聘時遇到的困難就體現了這一點。以前，經常是四五個人中選擇一個錄用，而現在，大多數情況下，是面試到一個較好的，立即通知上班，只要遲了一天，他就被別的公司搶去了。

現在很多公司每年都會有優秀員工的流失，雖然他們離開之後不一定過得比原公司好，但是他面臨的多種選擇還是讓他產生離職的衝動。另一方面，從公司層面來講，人才的流失，說明你的公司在人力資源市場上存在這樣一個現狀：

所謂絕對優勢，就不是工資多個500元每月這麼簡單，而是要在滿足人才需求方面做到“人無我有”。比如某公司會計於去年年底離職，跳槽到另一企業。對方開出的條件是工資在她原公司的基礎之上增加30%，提供雙休，所有法定假日按國家標準休假，五險一金。關鍵就在於“雙休”，很多民營企業不提供雙休，而她之前的企業也沒有這福利，所以她就毫不猶豫地選擇了跳槽。

以上案例中，“30%的工資漲幅+雙休”就是絕對優勢。如果你的企業沒有類似於吸引人才的組合拳，就會在人才爭奪中敗下陣來。

要留住優秀人才通常的手段是加薪，高額年終獎和給股份。要招到優秀人才首先要給超過同等檔次人才的市場平均月薪，當他過來工作一段時間後再作進一步調整。

匯入股權激勵

一、股權激勵目的

1、讓員工由打工者轉變為主人翁意識，共同去做蛋糕，共同分蛋糕

2、調動員工積極性，建立一套讓員工自動自發，真正為自己而乾的機制，打造一支目標一致的優秀團隊

3、降低人才流失率，吸引和留住企業優秀人才

二、對哪些人激勵

老員工、當下厲害的員工、未來能為公司創造價值的員工、核心高管、業務團隊和非業務團隊

三、激勵時間

企業不同階段（初創期、擴張期、發展期、成熟期）所用的方法不一樣

四、激勵方法

超額利潤激勵法、在職分紅法、1，3，5漸進式激勵法、註冊股激勵法等等（建議組合運用）

整個方案制定過程中，公司年度目標、各部門目標、個人目標的制定，怎樣去考核？股權激勵對崗不對人，各崗位呈現出來的價值（我們有專業的方法）比方說：銷售人員考核很容易但是前臺服務等等非銷售部門如何考核。