總結兩點，一是薪酬不是離職的根本原因。二是新員工更具有培養價值。

很多管理者有個誤區，認為員工離職最主要的原因是薪酬，其實不然，離職最主要的原因是壓力。壓力大了，同事關係處理不好，就會想著離職。

一旦有了離職的想法，管理層多半都不會挽留，除非是特別優秀並且是因為溝通問題，自己想離職的人一定是考慮了很久的。留下來只會增加自己的壓力，同時也會影響同事，以後萬一有人覺得薪酬不夠就可以提出來離職。

管理層要是一有人離職就加薪，那永遠都是個無底洞。另外，老員工工作思維模式都定型了，有慣性，對企業來說並不是好事，反而是新員工是一張白紙，成本低，好好培養，潛力說不定比老員工要大。

先說下為什麼一旦員工提出離職，公司不考慮加薪挽留。首先，加薪這個事就不是一個人能左右的，除非你的職級是直接跟老闆彙報，而你的工作崗位又有一定難度不是短時間其他人能接手的，可能加薪不加薪是老闆一句話的事。

每個公司是有自己的薪酬體系的，一般這個調整都是放到年底或年初根據行業薪酬及公司發展情況重新梳理制訂的，當你向你的主管領導提出離職，就算領導想加薪挽留你也得結合公司人事部門意見，人事部門還要結合公司薪酬體系標準、員工工作表現、有無挽留必要及是否再請示上級領導等等一系列的問題。有的崗位是同崗同薪的不可能會因為你一個人打破這個制度。有些崗位可能會依據個人能力同崗不同薪，但如果只單給你加薪被其他老員工知道了一方面影響員工工作積極性，一方面會讓其他人覺得有機可乘，大家都覺得薪酬不夠就提出離職，如果公司不同意，員工會提出為什麼給某某漲薪不給他漲薪，這種不公平對待容易讓員工產生情緒，因此產生離職的也可能會引發勞動糾紛，造成不必要的麻煩；而如果都同意那就更亂套了，陷入一個這樣的死迴圈，大大的影響一個公司的正常運轉。

而且絕大部分崗位員工離職，都是經過再三考慮後提出的，基本沒有挽留的必要，哪怕留下來他的心裡也會有這樣或那樣的想法，還容易讓其他員工有看法而公司也會怕員工留下來只是一時之際，員工的不穩定性增強，公司也需要儲備相關人員沒準哪天就把你換掉。大家都是成年人，工作豈能兒戲，大家要為自己的言行負責的，所以除了極特殊的崗位或人員，一旦員工提出離職，不管是個人還是公司，都沒有必要再挽留，好聚好散的更好。 那為什麼公司願意加薪重新招一些新員工呢？首先大家可能覺得新員工能力和經驗上就沒有老員工上手快，感覺還不如離職的老員工呢。但其實公司更願意不斷注入新鮮血液來維持員員工之間對工作的那股衝勁，多數老員工工作時間長了容易產生惰性，且思維模式固化，工作中不願再去有所改變或創新。而剛入職的新員工更好培養，員工也願意投入更多的精力到工作中來表現自己，不斷的新員工入職還可以發掘更多的潛力股，完成更好的汰換。對公司來說絕對是利大於弊的。

很多時候，是老闆的誤判和固執造成的，心裡就沒有以人為本的管理理念，打心眼裡就感覺企業是我的，願意幹就幹，不願意幹就滾的思維，對企業人力資源和薪資體系沒有合理的規劃和佈局，反正就不停的去招聘人，惡性迴圈！

一、每個公司都有自己相對固定的薪酬體系。管理層更多需要考慮的是整體架構的穩定性，而不是一兩個員工的去留。

二、所謂的熟練工，在整個公司的人員結構中仍然歸屬於中低層面，這個層面的職位的可替代性一般來說是很強的。

三、透過加工資的辦法去挽留一些我們看起來是“熟練工”的員工，會很容易導致整個薪酬體系漸變成不可控的狀態，從而給整個公司的運營帶來潛在的財務風險。這叫牽一髮而動全身。

四、單個職員的薪酬一旦予以提升，基本就是事實上的長期固定。一個員工是這樣，兩個員工是這樣，整體的薪酬成本就會不斷“固定”得更高。這叫長痛不如短痛。

五、既然這個崗位的可替代性很普遍，招聘新人也就不會給公司帶來什麼潛在的運營風險。為什麼不做這樣辭舊迎新的選擇呢？這叫戶樞不蠹，流水不腐。

不要低估公司老闆用人、留人的謀略，加薪不是公司說加就加，而是制度要求或者自身能力得到進一步認可才有加薪的話語權，優勝劣汰、適者生存是每一個員工必須要去面對的職場形態。

當老員工的成長不能滿足公司發展的時候，老員工也就沒有多大優勢了，我來透過身邊的例子來回答這個問題。

筆者有一個表哥，在武漢開辦了一個鋸皮半成品加工、銷售、維護為一體全國設點經營的公司，我也經常過去討教他用人的方法，表哥對於員工有一個“1+3+3”的扶持考核三部曲，也就是員工不管去了那個部門都有這個扶持考核政策，我們以銷售為例:

第一部曲：招聘的銷售代表在試用期基本工資有4500且無考核，費用實報實銷，這個工資在武漢市內不算高，但是基本工資4500可真不少，畢竟還有提成獎勵，即合同金額的5%，這個月公司主要考察新員工的工作態度，產品銷售的能力，還有對新知識的吸收能力，一般稍微努力點的員工都有6000+的工資，也就是月業績3萬+的新員工即可拿到大幾千的工資收入。

第二部曲：過了試用期之後，公司會給該新員工制定新的扶持考核，要求3個月時間內完成公司預期的目標。同時基本工資降到3000元，同時提升銷售提成獎勵，即合同金額的10%，考核期三個月內達到目標任務15萬，還有合同金額的2%的額外獎勵，且在此階段，有團隊經理全力協助，這也是對新員工繼續扶持的政策之二，公司20%的銷售人員可以過考核，並月入過萬。

第三部曲：有些員工過第二階段考核，短的只要4個月，長一點的需要1年，透過第二階段考核的這些員工都是資深銷售代表，也可以算熟手員工了，緊接著進入第3個考核階段，表哥要求這些資深銷售代表在規定的期限內要完成總業績的考核要求且需要培養3個新人，即可完成考核晉升到公司的銷售經理，相應的待遇也就會成倍地增加！

而表哥公司很多銷售人員在第三階段出現了分水嶺，一些能力強的且有帶隊經驗的，很快地成為公司的銷售經理，一些銷售能力強，但是不能帶新人的這些資深銷售代表依然停留在第二階段的考核期內，晉升希望渺茫，面對這些員工的離職申請，表哥從來都沒有挽留過，他說如果這些員工始終停留在第二階段的考核，他們只有當資深業務員的份，且可以讓其自行反思自己的短板在哪裡？如果能發發現自己的短板並提升需要補強的地方，也有可能達到升職加薪的目的，如果他不想補強，只想專門發揮自己的“長板”，公司也不反對。

其實公司也需要這些資深銷售員工，但是這員工要離職，大不了重新再刺激新的員工，因為公司的產品銷售渠道成型，新員工不需要過多的銷售能力就可以達到資深業務員的級別，只有肯做，肯努力就可以了，如果動不動就去挽留他們，他們就會提出加薪的要求，這樣，並不利於公司的長久發展，也不利於公司內部本來認可的競爭模式！

從上面這個例子，我們可以看的出來，一個員工當他穩定成為了“熟手”之後，想繼續往上爬，如果有一些其他方面的考核要求達不到公司的要求，也就是某些能力方面的的欠缺，公司面對這些員工的加薪要求也不會輕易地答應，哪怕這些員工以離職相逼！

從表哥公司的例子來看，他們公司對新員工的扶持力度很大，尤其是對第二階段的考核新員工，加錢去招聘新的員工是對老員工的一種鞭策，不進步就會有人趕上你把你淘汰掉，所以寧可花更多的錢去招新員工，老員工才不敢怠慢，哪怕辭職了，公司還有替補！