對於崗位規範的主要內容來說，具體要求如下： 一是崗位勞動規則，二是定員定額標準，三是崗位培訓規範，四是崗位員工規範。

崗位勞動規則主要包括時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、行為規則。對於定員定額標準來說，主要包括了編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準、雙重定額標準，人員與產量或時間與產量等方面的內容。對於崗位培訓規範來說對於崗位員工的職業技能培訓與開發所作的具體規定。崗位員工規範來說，這主要是對於某類崗位員工的任職資格以及知識水平，與此同時，對於工作經驗、文化程度、專業技能、心理品質、勝任能力的方面素質要求所為統一的規定和標準來進行制定。為了面對崗位規範來說主要有三個基本形式，管理崗位的知識能力規範的內容主要包括職責要求、知識要求、能力要求、經歷要求。管理崗位的培訓規範來說，主要包括指導性培訓計劃、參考性培訓大綱以及推薦教材。生產崗位技術業務能力規範，這個技術業務能力規劃主要有應知、應會、工作例項等三個方面的內容，主要是考察本崗位人員所應該具備的專業知識以及所應具備的技術能力。根據應知和應會的要求，可以列出本崗位的典型工作專案，再判定員工的實際工作經驗，掌握相應的知識與技能。

1.企業需要什麼樣的人才

2.企業需要德才兼備的人才

德才兼備歷來是企業的不二選擇，有才無德，企業有各種勞動風險、資訊保密風險等等；有德無才自然也是不要的，老好人不能帶來業績，不能給企業創造利潤。有才有德，才是企業的首選。

3.搬弄是非的員工是什麼人才

顧名思義，沒事找事，人品可能有問題，無事生非的那種人。企業自然不需要，人力資源也不會招聘入職的。老闆自然敬而遠之的。

4.人才的標準

人才積極向上而又勤奮敬業，準備度高。這是任何企業都需要的人才。記住這兩點，你的面試透過率一定會高。至少要表現好。

　　在大多數公司裡，真正為人所尊重的都是那些富有遠見而且能夠激勵別人的領導者。如果領導者能夠樹立正確的目標，制定正確的戰略，並將自己的意願準確地傳達給其他人的話，整個組織就會向著正確的方向前進。在這種情況下，董事會在選拔人才的時候就很容易受到對方的教育水平和智力因素的影響，他們會問自己，“他能成為一名富有遠見的領導者嗎？他能與外界搞好關係嗎？”

　　抱有這種想法的人其實忽略了一個非常重要的問題：這個人執行任務的能力如何？根據經驗，一個人的演講水平與他們的執行水平之間並沒有太大聯絡。在很多情況下，那些非常善於執行的人可能並不擅長與人溝通。但如果你希望為自己的組織建立一種執行文化，你就必須選擇這種人。

　　那麼，怎樣才能確定一個人是不是實幹者呢？只要注意觀察他們的工作習慣就行了。實幹的人通常都比較善於激勵別人，他們決策果斷，能夠敦促下屬完成工作，並習慣於在做出決策之後繼續對執行情況進行跟蹤。

　　當那些高智商的工作人員或顧問希望晉升到更高的職位上時，這個問題就變得更加清晰了。他們通常都是畢業於最優秀的商學院，出身於諮詢公司或本公司內部的金融、財會和戰略規劃部門。問題是，他們從來沒有嘗試過去激勵別人開展工作，更沒有足夠的經驗來培養自己的商業直覺。

　　能夠激勵他人

　　我們並不是鼓勵領導者透過花言巧語來鼓勵下屬。很多領導認為自己可以透過熱情洋溢的演講來激勵自己的員工，他們常常會這樣說：“只要大家竭盡全力，幾年之後，我們的公司就會成為……”那些能夠帶領公司實現目標的領導者總是能激發起人們計程車氣。這種人能夠腳踏實地，把目光集中在一些短期的任務之上，並透過一個個地實現這些階段性的任務來實現公司的長遠發展目標。

　　在棘手的問題上能夠進行果斷決策

　　決策的果斷性在很大程度上體現了一個人做出困難決策並據此採取相應行動的能力。在當今的組織中，很多人只是在圍繞決策打轉，而根本沒有做出任何具有實際意義的決策。有些領導者甚至沒有足夠的勇氣去面對眼前嚴峻的形勢，每個人都能看出他們正處於一種搖擺不定的狀態，在刻意地逃避現實。

　　比如說，假設有人向你申請一筆經費來建造一座新的工廠。你本來對這個行業非常瞭解，但由於經濟形勢的低迷，你不得不在做出批示之前詢問一下當前的時機是否適當，或者公司是否可以將這一部分業務外包出去。選擇外包肯定會得罪一些經理，而且會使你受歡迎的程度大大降低──因為大家一般都喜歡擁有自己的工廠，並且從長遠的觀點來看，這也是一個更加明智的選擇。但根據你的判斷，在這個時候建造自己的工廠將是一個錯誤的決定，所以你必須下定決心，堅持自己的意見。

　　透過他人完成任務

　　透過他人完成任務是領導者必備的基本技能之一。實際上，如果不能做到這一點的話，你就不能成為一名合格的領導者。但如今名副其實的合格領導者又有多少呢？有些領導會竭盡全力地扼殺那些比自己強的人，封殺他們的創造性。還有些領導遵從的是微觀管理的哲學，他們總是不相信別人的能力，很難相信別人能夠在沒有自己指導的情況下完成工作。事無鉅細，這種領導總是要親自做出決策，所以他們就不能把精力集中在更為重要的事情上面。還有一些領導則會完全把任務交給下屬，他們遵從放任自流的哲學，敢於讓下屬享有充分的自主。他們所做的只是對當前的形勢進行一番分析（有時這種分析甚至抽象到膚淺的地步），然後把尋找解決方案的任務完全交給下屬。這種人並沒有為自己的工作設定階段性目標，更不會對某項任務的執行情況進行追蹤。當形勢並沒有像想象的那樣發展的時候，他們就會感到非常沮喪。這些領導風格都會給組織的發展前景蒙上一層陰影。

　　還有一些人屬於過於衝動型，這種人無法控制自己的情緒，從而也不能與別人很好地共事。

　　那些無法透過他人完成任務的領導者會浪費大量時間──不僅是自己的，還包括別人的時間。應該告訴這樣的人：“你必須學會用更少的時間完成同樣的工作，而且質量上不能有任何下降。學會如何透過他人完成任務，因為如果不能做到這一點的話，你就不能成為一名合格的領導者。”如果他們以長時間工作作為提升其他人的基礎，當然，那些習慣長時間工作的人希望如此，因為他們本身就是在以這種標準來評價自己的工作──其他人就會遇到相同的問題。

　　不能與其他人合作共事的人將會給整個組織帶來麻煩。他們無法領導員工發揮自己全部的聰明才智，不僅浪費了大家的時間，而且無謂消耗了自己的生命。

　　持續跟進，直至達成目標

　　持續跟進是執行的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃。持續跟進能夠確保人們執行自己的預定任務，而且是按照預定的時間表。它能夠暴露出規劃和實際行動之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個組織的工作進展。如果情況發生變化以致人們不能按照預定計劃開展工作的話，領導者的持續跟進就可以確保執行人員及時得到新的指令，並根據環境的變化採取相應的行動。

　　領導者可以採用一對一的方式跟進，也可以以小組討論的形式來收集反饋。二者的區別就在於，在小組討論的時候，每個參與討論的人都能從中學到一點東西。持不同觀點者之間的爭論，使得人們能夠看到決策的標準、判斷的方式以及各種決策的利與弊。在提高人們判斷能力的同時，這種討論也加強了整個團隊的凝聚力。

　　每次會議結束之後，一定要制定一份清晰的跟進計劃：目標是什麼，誰負責這項任務，什麼時候完成，透過何種方式完成，需要使用什麼資源，下一次專案進度討論什麼時候進行，透過何種方式進行，將有哪些人參加。如果沒有精力對某個專案進行徹底跟進（直到其最終滲透到整個組織的生命當中），建議你千萬不要批准這個專案。