只說一點吧。那就是部門內部的員工，平行工作。一個人一條業務線，彼此儘量不要產生交集。

簡單說就是，A是A的工作，B是B的工作。A和B彼此獨立，誰也別干涉誰。A出現問題，不影響B，反之亦然。

這是一種最保守的管理方式，A和B互不相識，也不打交道，簡單多了。

很多老闆喜歡玩人，就是把一個工作同時交給A和B，或者把半個工作給A，另外半個給B，搞得誰也幹不好，互相推諉。

老闆這樣做，是有錢吃飽了撐的。國企比較多，還有事業單位等等，也這樣亂搞的。

私營企業，別這樣做。好不容易湊了一點錢，開了一家小公司。每天心驚膽顫，就別折騰了。

與人鬥，其樂無窮。前提是你要有本錢。是吧？

靠譜的管理者，怎樣化解團隊衝突的？

一、團隊衝突的形成過程

調查表明，管理者要花費20%的時間用於處理團隊衝突，衝突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因素之一。

我們可以把衝突過程（conflict process）一般劃分為五個階段：潛在的對立或不一致、認知和個性化、行為意向、行為及結果。

1、潛在的對立或不一致

衝突過程的第一步存在可能產生衝突的條件。這些條件並不必定導致衝突，但它們是衝突產生的必要條件。衝突發生的條件：第一、雙方存在不同的利益；第二、雙方均認為對方會損害自己的利益；第三、察覺到對方正在採取不利於自己的行為或預測到對方將會採取類似的行為。

2、認知與個性化

如果階段一中提到的條件對某一方關心的事情有一定程度的消極影響，則潛在的對立或不一致在第二階段中就會顯現出來。只有當一方或多方認識到衝突或感覺到衝突時，前面所說的條件才會導致衝突。

3、行為意識

團隊成員之間的衝突是存在於兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際衝突

（Interpersonal Conflict）。如果確認對方是故意的，就會產生衝突和敵意；如果對方不是故意的，衝突發生的機率就會很少。

4、個體行為

衝突行為是公開地試圖實現衝突雙方各自的願望。但這些行為帶有刺激的性質，這種刺激常常與願望無關。由於判斷錯誤或缺乏經驗，有時外顯的行為會偏離原本的意圖。從輕到重的程度排列，可以分為輕度的意見分歧或誤解，公開的質問或懷疑，武斷的言語攻擊、威脅和最後通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對方的公開努力，一共分為六個檔次。功能正常的衝突一般來說位於衝突連續體的較低水平上。

5、行為結果

衝突雙方的行為會導致最後的結果。這些結果可能是功能正常的，即衝突提高了群體的工作績效；也可能是功能失調的，即衝突降低了群體的工作績效。

二、怎樣化解團隊衝突

1、正確理解衝突的作用

衝突是績優企業的生命之源。在戰略的制定和實行上存在的爭端、異議以及不同的觀點，通常都能給企業增添活力，帶來改變，促進創新，並有助於形成團結一致的團隊。

鼓勵成員勇於“發難”的企業會發現，這樣做能夠為企業帶來創新和新的目標，以及實現這些目標所需的改變。全球諸多大型企業都在推行這項舉措，同時也為律師事務所、人道主義組織以及政府部門所採納。

當然，直面衝突也存在風險。如果管理不當，沒有實現雙贏的結果，就可能對團隊帶來不利影響，危害到團隊成員相互之間的尊敬和信任，從而對企業直接造成一定的影響。

2、管理好自己的“狀態”

我們已經瞭解了衝突的本質含義後，我們要做的是管理好自己。面對衝突，你的自然反應就是與之對抗、逃跑或者被嚇呆。你可以透過控制自己的情緒或調整注意力，來克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態”，狀態是感覺、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態轉變為積極狀態，從畏懼轉變為勇敢，並且不按直覺行事，而是直接與衝突對方面對面。

3、處理措施

①制衡是處理團隊衝突的首要措施，制衡鼓勵衝突，又努力使衝突保持在適當的水平上，不破壞衝突雙方的均衡局面。能夠增強組織整體的活力，保持團隊內部的凝聚力。

②加強溝通，資訊共享，改善資訊不對稱的局面透過“囚徒困境博弈”我們已知，很多衝突的產生是由於資訊不對稱造成的，即資訊傳達的渠道不同、掌握資訊的程度不同以及對資訊的理解不同等原因造成的。為此，必須在組織內建立充分而合理的資訊溝通網路，實現資訊公開和共享。

③樹立共同願景，追求更大利益衝突往往是由於群體爭奪有限資源造成的。例如，黨爭是為了爭奪政治權力，企業中各部門常常因為爭奪材料、資金、人員而發生衝突。傳統的觀念是考慮如何分一塊餅，而現在，我們應該考慮樹立把餅做大的共同願景。可分配的資源更加充分後，群體間潛在的衝突就可以減少。

黨外無黨帝王思想。有團隊一定有衝突。優秀的管理者一定要注意把內耗控制在可控範圍內。一是自身正，一碗水端平。二是勤溝通，避免誤會矛盾激化。三是強手段，害群之馬不可留。

團隊中成員衝突，只要不是動手上腿，就是和諧的。不要去強求每個人都一團和氣，小綿羊的團隊業績也好不到哪裡。

如果成員衝突發展為私人武力解決，那麼很簡單去警察局即可，兩不相幫。

如果發展為罵架，那就叫到一起溝通一下，不能幹就都離開。

如果只是有矛盾，那就兩邊私下溝通，各幹好自己的一塊，不允許對工作產生影響，誰影響工作收拾誰。話提前說，溝通趁早。

用人品和能力確立“金牌調解人”角色

作為管理者具有擔當團隊衝突調解人的天然優勢，但是有些管理者因為沒有贏得團隊成員的認可，沒有威信，衝突方不願接受其調解，影響了團隊建設。管理者樹立威信，一靠人品二靠能力。高尚的人品，形成無形的引力讓人自覺靠近。強大的能力，形成有形的業績讓人佩服。人品好能力強的管理者，讓團隊成員尊敬，願意聽從與跟隨。有了這個基礎，當團隊有衝突時，管理者就自然而然成為了居間調停者，“金牌調解人”由此產生。

化解衝突首先要做到公平公正，事了氣消。靠管理者的權威去壓制，只能讓衝突方口服其實內心不服。我建議原則問題講原則，也就是在原則問題上分清是非，對錯分明，不拿原則做交易，讓輸的心服，贏的正當。同時我建議在非原則問題上“和稀泥”。水至清則無魚，人至察則無徒。問題不大，無傷大雅，不必分出子醜寅卯，一是意義不大，二是得不償失。在小事上，勸說對的一方適當讓步，勸說錯的一方妥善地認錯，給對方臺階下，柔性處理，盡力維護衝突方的關係和感情，便於事後同事間的合作共事。

衝突發生了，再怎麼化解也會在人的心裡留痕的。最好的化解是盡力預防衝的發生。團隊建設中，管理者在預防衝突發生方面還是可以有所作為的。我建議用正能量滋養團隊精神，預防團隊衝突發生。人正氣充足，心胸就寬，眼界就闊，格局就大，雞毛蒜皮的小事就不會成為衝突的原因，有些可能成為衝突導火索的事也會因為大氣謙讓而煙消雲散，一些小衝突也會自行化解，即使遇到大的衝突也認理服氣，易於化解。所以，靠譜的管理者，要把精力向衝突的預防傾斜，著力建設Sunny團隊，和諧團隊，正能量滿滿，成員氣順心齊勁足，衝突不易產生，產生了也能快速消除，不留後遺症。我覺得團隊衝突，預防是最好的化解。

分開談心，為員工創收，合理安排

1、什麼是管理者？

管理者是指在組織中直接參與和幫助他人工作的人。管理者相對與非管理者的區別，則在於須對組織負有貢獻的責任，而不只是監督指導。

2、靠譜的管理者是什麼樣子的？

靠譜的管理者，應是一個優秀的管理者，簡單來說則是要做好三件事：

（1）選對人：品格第一、認同文化、同心同德

（2）用好人：用人所長、補人所短、適才適崗

（3）做對事：帶好團隊、交出績效、勇於創新

3、靠譜的管理者，是怎樣化解團隊衝突的？

靠譜的管理者，通常具有極強的溝通能力、協調能力、駕馭能力。

當團隊出現衝突時，靠譜的管理者應遵從三大原則來化解：

（1）充分傾聽：瞭解團隊衝突的背景及狀況，讓衝突方有傾訴的機會

（2）善解人意：在傾聽中，瞭解衝突方的訴求，識別合理訴求部分

（3）換位思考：與衝突方探討解決衝突的方案，回到有利於團隊和事業發展的立場

相信只要是熱愛組織、熱愛團隊的人，在靠譜的管理者的引導下，一定會做出有利於團隊和諧和事業發展的選擇，衝突也會化為烏有。

團隊衝突，我覺得用一句話可以，那就是自己公司的企業文化，以下還是簡單從幾個方面來說一下

1，事前控制

對待下屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度看，事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患於未然。

現實中，可能儘管你做到了事前預防，又做到了事中控制，最終，矛盾還是爆發了！攪得團隊不得安寧，作為管理者的你可能會這樣說：“你們還鬧嗎？再鬧的話，你們的獎金全部扣除！”

殊不知：處理不當，矛盾只會越積越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越躁！

2.每個員工都有其鮮明的個性，領導者要根據矛盾產生的原因、過程、程度、範圍、性質，及對組織的影響程度等，做到一事一斷！

3.確定了矛盾主要由誰引起後，也不要對錯的一方窮追猛打。既然發生矛盾，那麼雙方就一定都有責任，就算錯誤的一方應該承擔大部分責任，但不代表另一方完全沒有責任。如果只對錯的一方不依不饒，只會激化矛盾。不僅雙方達不成和解，對團隊合作和工作效率也沒有任何幫助。

正確的做法是，要本著寬容的態度，讓錯誤的一方主動改正錯誤，彌補過失。

4.明確自己的立場

在解決下屬之間的矛盾時，溝通一定要保持立場，明確表達自己的態度，不含糊，不討好。

在肯定雙方觀點的基礎上，將雙方的觀點轉化成為自己的理念，並充分地表明自己的立場。這樣，矛盾雙方會更容易接受領導者的觀點，從而達成共識，化解 矛盾。

職場工作中遇到衝突可謂常見之極，而遇到衝突時的應對則是一個人的能力與修養的完美提現。與普通員工不同，管理者在發現團隊中發生衝突時首當其衝的想到的便應該是如何管理衝突，確保團隊整體能繼續形成合力，完成工作目標。

團隊中任何矛盾的出現都代表著隱藏著不穩定因素，這些不穩定因素可能隨時導致團隊的分崩離析。

所以，一旦發現團隊中存在著矛盾，管理者最佳的應對方式是瞭解衝突背後的原因，並加以解決，從根本上杜絕矛盾的再次發生。

比如兩位團隊成員因為利益分配問題產生了矛盾，管理者可以藉此機會進一步最佳化利益分配機制，從而在處理他們矛盾的同時預防今後可能出現的矛盾。

當然了，人與人之間的矛盾有時並非是可以完美解決的。

但通常來說，只要是比較講道理的人，在遇到不涉及自身原則的問題時經過疏導是可以進行一定的退讓以確保團隊健康發展的。

比如甲在工作中喜歡隨手拿別人的本子塗畫，乙非常生氣，管理者可以出面進行調解，在辦公室各處都定點放上一些再生紙。這樣甲可以隨時取用，而乙也可以聽之任之，容忍這種行為了。

如果團隊中有些人確實氣場不合，根本聊不到一塊去，管理者還可以考慮安排他們做一些完全沒有交集或者交集很少的工作。這樣一來他們的接觸少了，矛盾自然也少了。

1.接受個體差異 和集體的一致性，

2.在團體成員間鼓勵支援與鼓勵對抗，

3.關注業績與關注學習和發展，

4.按照管理風格管理矛盾，