研發是企業極為重要的職能，它不僅決定了當下、更影響著企業未來。因此KPI考核同樣適合於研發部門，比如：研發準時率（時間維度的成功率）、研發費用等。

近幾年以來，認為KPI過於呆板，不利於發揮人員智慧的呼聲日漸高漲，以美國谷歌為代表的IT企業推出了新的OKR目標管理制度也頗見成效

我們上個月結束一個醫療研發公司的績效。說一下公司原先狀態：員工不積極，下班全跑光。研發進度、透過率與成果低於預期。公司高薪聘請大學科研組+自身研發團隊。老闆想改變現狀，找到我們。我們調研後，發現架構、流程存在諸多問題。很多問題看似是崗位問題。深層次是架構、流程、績效問題。透過最佳化，企業煥然一新。

KPI是一個通用的管理工具，所以應該沒有不適合的，要不要採用主要是看你們的管理需要，如果不用KPI也能實現組織或團隊目標，可以不用，如果不能實現，就應該去用。

如果按照你說的，擔心大家不會創新，那麼可以考慮將創新也作為一項考核的指標去做。

比較大好奇的是你們的KPI是根據公司或者組織的目標去設定的麼，如果是根據組織目標去設定，那麼在制定KPI的時候就會相對周全一些，會把比如不創新或者放低標準底線這些都做到約束中。

所以建議可以先按照OKR的思路把目標確定好，然後基於目標達成，需要如何設計KPI再去設定好可以的。現在OKR+KPI是很高效的管理手段，並且市面上也出現了這種結合OKR和KPI的管理軟體，比如Tita的績效寶，就是融合了OKR、KPI和專案管理、計劃管理的。

研發部門我們建議要多軌制進行考核，不要完全 KPI 考核。KPI 考核會讓員工太多聚焦在自己的崗位職責中，導致可能因為個人的一些目標而影響團隊目標。

在 IT 行業工作多年，研發人員究竟應該如何做考核？這是很多 CTO 的痛。考核細了，約束研發人員的創造性，擔心開發同學們畏首畏尾。考核粗了，又擔心達不到考核想過，擔心考核又變為了形式主義。那麼，究竟針對研發人員應該如何做考核？

首先在回答這個問題之前，我們先來回答，為什麼需要做績效管理？企業真正執行績效管理的目的是什麼？我們說，績效管理的目的是讓員工發揮最大的能力，同時讓每個人都為達到目標負責。它是主動的，而不是被動的，並建立更好的經理和員工關係。這才是真正做績效管理的本質。

在進行考核前，我們需要看看研發體系究竟如何管理自己的工作，研發體系可能需要更多的明確業務目標，明確自己的工作重點。因此，在過程中最好能讓大家提前知曉業務目標。在一些成功的企業中，OKR 管理成為了他們的首選。有了 OKR 以後，經理和下屬之間，就能以業務團隊為目標，聚焦重點。那麼，透過 OKR 推進後怎麼給員工做考核呢？在我們接觸的企業中，他們是這麼來做，而且根據對接的 HRD的反饋來看，企業這麼做確實完成了他們想要的效果。

Tita 績效寶在做研發績效的時候，支援大家多種模式，從 OKR 到 KPI，再到過程管理，一體化支撐。

可以採用OKR+績效考核模式，OKR分為承諾型和願景型。然後將承諾型得結果結果作為考核，願景型作為讓員工發展得目標。

其實不管怎麼考核，還是要找到最適合自己單位的，但是如果純粹的kpi考核，對於研發部門來講，肯定是不合理的。目前很多研發部門都在推動okr的模式，你可以嘗試okr+kpi+部門重點工作。如果不知道考核哪些內容，可以看看tita的績效寶，有模版，也能把所有的考核項做一個整體的管理

建議採用OKR+KPI相結合的方式。建議管理上使用OKR，考核績效沿用KPI。

如何進行OKR考核：首先OKR結果為員工績效評價提供了最好的依據，OKR結果包括OKR的工作產出，比如KR實際結果產出，支撐KR的工作執行的完成結果，根據考核物件和考核週期確定考核項；如果有一些必須要完成的工作指標，可以作為一個任務執行或者專案執行用以支援OKR達成。然後對於考核結果不建議直接跟績效獎金掛鉤，可以作為公司發放獎勵的依據，也可以製作勳章排行榜等等對OKR管理有促進作用的考核激勵機制。建議使用Tita這樣的工具進行協助管理OKR和KPI。

只顧KPI的話 可能是KPI太難了或者指標制定的太重太多了KPI是績效指標，績效指標來源於績效目標而績效目標一定是上下溝通，組織對齊後都明確地。如果大家對於績效目標一致認可 那麼完成績效指標也就沒話說了吧。而且績效指標也可以包含創新型的指標哦，不用擔心大家不願創新。

IT研發本質上一種藝術類工作，就像畫一幅畫一樣，能給藝術家定KPI嗎？

老實說你kpi搞得我不爽就跳槽唄。那裡不就業自有留爺處。