稻盛先生一就任會長，就立刻要求儘快拿出每個部門的月度經營實績。此外，由於航空公司的收益來自航班，所以稻盛先生指示，要構築一套分航線、分航班核算，能夠實時瞭解其損益的機制。當然，接下來就是阿米巴經營的匯入了。

我想對這個阿米巴經營做一些說明。阿米巴經營的目的是實現全員參與的經營。因此需要把組織儘可能劃小，將組織運營交給這些小組織的領導人。同時，將經營數字公開，而且要構築實時瞭解數字的機制。這樣的話，各阿米巴的領導人就能擔負起經營責任，團隊成員也能看著每天的數字實績，以“銷售最大化，費用最小化”為目標，不斷鑽研創新。這樣就能實現全員參與的經營。

如果輕易地把經營委託給年輕員工，會不會出現問題呢?阿米巴之間會不會互相拉後腿，導致惡性競爭呢?難免產生種種擔憂。為了防止出現這樣的局面，匯入阿米巴經營的前提，就是必須在全體員工中滲透哲學，並讓全員理解“會計七原則”。稻盛先生就想把這樣的阿米巴經營匯入到日航。