【推薦語】

經常有人問，供應商有“背景”，老闆親戚、使用者指定、研發推薦。。。咋辦？

本文給出了很好的建議，供大家參考。

—宮迅偉/推薦

01

提出問題

最近有學員提問：

我目前所在公司是一家民營製造型企業，年產值接近5個億，公司今年想在管理和運營上一個新臺階，公司從去年開始陸續外聘了好幾個部門的經理。

我也是今年剛去的，現擔任採購部經理。

採購部目前7個人，其中4個採購員、一個採購副經理（是老闆的親威），另外還有一個今年外聘來的高階採購經理，是我的上司，以前的採購總監現在負責車間的生產管理。

我們採購部的分工是副經理、高階經理負責樣品和開發及降本工作，我負責採購計劃下達，跟蹤日常事務的處理，現公司每週會議很多，幾乎每天都有，會議我都要參加佔用了大量時間。

主要是我們外協精加工件的品質問題和配件的品質異常太頻繁，我要花大量的時間去跟進和處理異常。

平均每天有20-30筆，不良品率很高，這種情況下我沒有更多精力去做其他的事情。

品質部門幾乎不出去做供應商品質輔導及改善，出現品質問題就讓我們通知供應商過來拉回去返工，幾萬只產品發現有幾隻不良，就出品質報告不合格，退回挑選返工每天大批的產品在全檢組，一個全檢組就有30多人在全檢產品（這是在同行業至今我還沒有遇見過一家像這樣規模的全檢組檢產品，挑產品的問題的，我認為品質是做出來的，不是靠檢出來的）。

我們現有供應商常用的有30家左右，大部份是老闆的親屬，有些供應商很拽，不好打交道，脾氣差，有事情找他們處理話還沒講完就掛電話。

老闆其實是知道這些的，當面在會上常說讓我們一視同仁，不要顧及是他的親威，但是和總經理交待說同等價格和品質他的親戚要優先考慮。

我提出安排品質人員去外協進行品質管控，公司認為安排人出去會增加成本，認為自己公司也有巡檢，做好的產品也要全檢，沒必要出去！

上週因一客戶出現品質投訴，罰了外協和質檢部20萬，現在品質越來越嚴格了，我每天的品質異常也越來越多，真的很頭疼！

宮老師，我想準備去和公司領導談談我接下來該怎麼做呢？又該怎麼談呢？我認為工作分配不均，我又該怎麼向上級領導去反饋這些事呢？

02

問題出在哪裡？

這位採購經理對問題表達的很清楚，他所遇到的這些情況，說實話，在民營企業裡並不少見。

一個製造型企業，年產值接近5個億，也不算小企業了。

不過，看到這位採購經理說的這些問題和煩惱，還是覺得這個公司在採購的管理上需要動大手術才行。

民企裡做採購，顧忌確實比較多，在很多民企裡，選擇供應商的是一撥人，管理供應商的人又是另一撥人。

什麼意思呢，一方面，老闆為了防止貪腐，也是效仿歐美外資公司，通常把採購分成尋源和採購執行，也就是把選和用分開。

另一方面，就像文中說的，很多供應商是老闆的親戚，或者有特殊關係的，那麼用誰，不用誰，都是老闆決定的，所以選擇供應商的就是老闆，價格他們也會談好。

這個採購經理要做的，就是管好交付，在訂單下發之後，跟蹤供應商的生產進度，保證按時到貨。

但問題是，歐美那些外資公司供應商選擇是有嚴格的標準和流程的，供應商要經過層層篩選，才能進入企業的供應商名錄。

而在民企，選擇供應商不是按照標準篩選出來的，那麼這些供應商的質量管理水平，生產管理水平都是很難保證的，特別是外協工廠，管理起來是非常難的。

既然這些供應商是老闆的親戚，他們多半不會把你當回事。

所以你這個採購經理被外協供應商糟糕的質量弄得是焦頭爛額，每天處理這些不良品要費好大的勁。

從你們的部門人員分配，看得出來，他們把最難啃的骨頭交給你了，副經理是老闆的親戚，名義上是副經理，但是實際上是老闆最信任的人，他去負責談價格可以理解。奇怪的是這個採購高階經理和他一起去搞樣品和降本，為什麼不幫你管交付呢？

你一定要找個機會，和你的頂頭上司，包括老闆，好好聊聊關於供應商管理的三大要素，質量、成本、交期，怎麼排序？

03

解決辦法

很多民營企業的理念是價格第一，而我的觀點是，質量一定排第一。

為什麼呢？

你看，如果質量有問題，那麼產品是不是需要返工或者退換貨，供應商的成本是不是增加，這個成本是不是要算在客戶頭上？

同樣，質量有問題，返工和退換貨都需要更多的時間，是不是耽誤交期了？耽誤交期使得車間不能連續生產，產能沒有充分利用，成本又增加了。

如果延誤了客戶的交期，說不定客戶還有罰金。

所以，質量，對成本的影響太大了。

降本，不要理解成砍價，很多質量缺陷造成的損失是看不見的成本。

關於質量，你講的很對，質量不是檢驗出來的。

一個企業，要做出好的產品，一定要堅持三不原則，“不採購不良品，不製造不良品，不放行不良品”。

看到你們有30多個人全檢組，而且每天忙的不可開交，讓我感到不寒而慄。

不知道你在哪個城市，但這30多個人一年的薪水，至少也得有200萬吧。

這都是質量成本啊。加上供應商返工的成本，一年的質量成本驚人啊，你有必要給老闆算算賬吧。

美國的質量大師、著名的零缺陷之父，菲利浦.克勞斯比曾經說過一句話，他說：根本沒有什麼質量問題，我們有的只是研發問題，採購問題，製造問題等，所以我們要從問題的源頭去找解決的辦法。

如果認同質量第一的理念，當下要做的就是把供應商績效做起來，要改善績效不好的供應商，供應商質量改善了，成本自然降低了。

總之，你們公司最大的問題，就是質量管理問題，自身內部的質量管理，對供應商的質量管理，都要加強。

前期沒選擇好，或者選擇的時候如果沒有主動權的話，後期管理就需要花很大的功夫。

要加強質量管理的意識，要知道，質量體系流程沒有真正的運營起來，是沒辦法保證質量的。

最後，有五個疑問或者是建議吧：

第一， 你的客戶既然能給你們開罰單，你們為什麼不能給那些品質很差的供應商開罰單？

第二， 把質量檢驗的資料要過來，統計並分析一下，看看哪些供應商表現最差，讓老闆看看，這樣的供應商不淘汰還留著過年嗎？

第三， 找你的高階採購經理，他既然負責開發供應商嗎，你要趕緊請求得到他的支援，開發一些新供應商吧，引進一兩家好的，讓那些老闆的親戚們看看，為什麼別人質量能做好。

第四， 對於現有的供應商，品質改善暫時指望不上質量部了，採購自己去做吧。

第五， 處理好現有供應商的關係，有空找以前的採購總監單獨聊一聊，也許他能告訴你一些關於供應商錯綜複雜的關係。

- END -

一、發展供應商。根據自己的產品特點，將企業年度開發或生產計劃與當前供應商庫的現狀相結合，主動、有序地展開與更換供應商。另一種是被動開發，一般屬於江湖救急，暫時需要新品種的供應商，當然暫時也有轉為常態。

二、確定供應商。選擇哪一家供應商不是老闆說了算，也不是採購主觀意願。對供應商進行檢查，確定供應商範圍。要有評估流程、評委會、評審目標、規則等。公開、公平、公正組織稽核，並根據評分結果挑選合格的供應商。

在實際操作過程中，供應商准入通常不會那麼麻煩。這份工作要麼是不做的，要麼是供應商管理部門負責，要麼是怕承擔責任把採購部門拉到一起。畢竟其他不專業的部門也不會插手，那種硬要插手的，肯定是牛 B部門。

三、是對供應商流程的評價。發生採購業務時，總要對供應進行績效評估。通用主要檢查：質量合格率？平行率？業務狀況？例外問題處理能力？自然在考核過程中，採購部要避免自己採購自己的裁判，要多聽取需求部門的意見，以及其他質量、技術等部門的評價意見。優中，要做到讓人心服口服，逐步提高高質量供貨商比例。

如果是醫療器械或者藥品行業的供應商，我們必須認識到甲方的考察是必要的，這是法律法規賦予客戶的權力，我們要配合考察是供應商應該盡的義務。格局開啟認識到這一點，有利於雙方共贏。

另外，隨著國家對IVD產品的重視 ，監管**向上遊延申也可能出現，因此這類供應商也應該加強自身管理。