1.清理董事會
在地方國資與阿里等產業資本緩解蘇寧易購流動性危機後，從張近東辭任董事長專任名譽董事長開始，蘇寧易購的董事會明顯在重組。
這是正在做的事情。
戰略及戰略駕馭能力在決定一家企業的發展上限！而在過去的十餘年間，戰略遠見、戰略定力等戰略方面的能力正是蘇寧易購的短板，這是蘇寧易購陷入如今窘境的深層次根源。
幾年前，阿里將自己戰略定位在了商業基礎設施服務商上，京東的戰略定位則是零售基礎設施服務商，蘇寧易購則再次顯示自己戰略方面的短板，亦步亦趨的跟在別人的屁股後面，要做“零售服務商”。
蘇寧易購這不正是在將戰略中心轉移到“服務上”嗎？但是，我這裡講的服務重點並不在“零售服務”上，充分發揮自己線下的資產及服務消費者與上游廠商的優勢，充分發揮自己線上下結合的優勢，充分融入產業生態做服務，做“消費服務”或許是它更好更有未來的方向。
其中非常重要的一點就是把線下門店資產的資產收益提升起來。
1.清理董事會
在地方國資與阿里等產業資本緩解蘇寧易購流動性危機後，從張近東辭任董事長專任名譽董事長開始，蘇寧易購的董事會明顯在重組。
這是正在做的事情。
2.重新梳理戰略戰略及戰略駕馭能力在決定一家企業的發展上限！而在過去的十餘年間，戰略遠見、戰略定力等戰略方面的能力正是蘇寧易購的短板，這是蘇寧易購陷入如今窘境的深層次根源。
3.將戰略重心轉移到服務上。幾年前，阿里將自己戰略定位在了商業基礎設施服務商上，京東的戰略定位則是零售基礎設施服務商，蘇寧易購則再次顯示自己戰略方面的短板，亦步亦趨的跟在別人的屁股後面，要做“零售服務商”。
蘇寧易購這不正是在將戰略中心轉移到“服務上”嗎？但是，我這裡講的服務重點並不在“零售服務”上，充分發揮自己線下的資產及服務消費者與上游廠商的優勢，充分發揮自己線上下結合的優勢，充分融入產業生態做服務，做“消費服務”或許是它更好更有未來的方向。
4.圍繞戰略做加減法與能力建設。其中非常重要的一點就是把線下門店資產的資產收益提升起來。