西漢著名史學家、文學家司馬遷《史記》的第一百二十九章。

原文：天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。夫千乘之王，萬家之侯，百室之君，尚猶患貧，而況匹夫編戶之民乎！

釋義：所以說：“天下熙熙，都是為利而來；天下攘攘，皆為利往。”那千乘之王，萬戶的諸侯，一百家的你，尚且擔心貧窮，更何況普通編戶百姓嗎！

在這個場景下，考驗的主要是職場協調能力，關鍵點在於如何利用好“領導對你的支援”，以及如何調整自己行為，明白這一點，你的問題也就變得很簡單了。

第一、領導為什麼會讓你做牽頭人，你具備什麼樣的優勢

在這個場景下，我覺得這是很好鍛鍊自己的機會，因為你是專案牽頭人，是負責整體工作的，對自己的職場經歷是一次很好的提升。

領導讓你做牽頭人，肯定是認可你的，你的能力應該也不會非常差，在這一點上你具備了優勢：相當於你是得到領導授權了，有一柄尚方寶劍在手，只是這把劍什麼時候用和怎麼去用的問題，這是解決整個問題的關鍵之處點。

領導為什麼讓你做專案牽頭人，不同的出發點，處理問題的核心行為也是不一樣的。

我認為能夠讓你做牽頭人，有以下幾點原因：

1、領導要提拔你，為讓你出成績

如果領導覺得你能力還可以，想透過這個專案鍛鍊一下你，以後容易找理由來提拔你，那他是會讓你做專案牽頭人的。

在這個情況下，你做出的成績就直接影響到未來的升職加薪，重要程度非常高，但你的優勢也非常明顯，因為領導是力挺你的。

這種情況下，要有自己清晰的工作規劃，充分在領導面前表現出自己的能力，用好手中的“尚方寶劍”。

2、這個專案是你擅長和熟悉的工作

如果這個專案是你比較擅長的工作，領導才讓你做了牽頭人。

在這個情況下，你就要發揮出專業的能力，身先士卒的先從專業度上來得到同事們的認可，然後根據每個人的情況做好任務分工，注重公平度和過程的管理。

3、大家都不願意做牽頭人，只能讓你做了

如果說團隊中大家都很忙，沒人願意做這個專案的負責人，領導只有把這個事甩給你了。這個情況那確實很鬱悶，你的優勢就不明顯了。

在這個情況下，你更多的是要用公事公辦的態度來正確處理流程進度。

小結：你要理解領導的出發點，明白自己的優勢，然後找到重點的解決思路第二、同事們不配合你的工作，內心是怎麼想的

我相信不會全部同事不配合你的，只是有一部分人不積極。

出現這個情況，在這些同事的內心裡是有想法的，你要找到他們不配合你的具體原因，然後才可以對症下藥。

正常來說，同事們不配合工作會有如下幾點原因：

1、你的權威性不夠

因為你是普通員工，只是暫時做了這個專案的負責人，你平時也管不到他們，大家都是平級的，這時候你就沒有權威性，大家並不會去任由你指揮的。

在這個情況下，學會“借領導的勢”是非常關鍵的。

2、大家確實都很忙

如果說這個專案需要大家額外花時間來配合你做，那很多人心裡其實是有怨言的，不想多投入精力幹這個事，所以並不會積極的按照你的吩咐去做。

在這個情況下，你要學會正確安排專案進度和時間閉環。

3、他們嫉妒你做了牽頭人

也有一個原因就是這些同事看不得你做了專案負責人，心裡覺得不平衡，因此並不想配合你的工作，他們想看到的是你出醜的時候。

在這個情況下，首先要表現出自己的能力，可以適當放低姿態，讓別人先認可你的人，你再安排別人做事。

4、他們不認可你的安排

也有可能他們從一開始就不認可你的專案安排和工作能力，覺得你還不如他們呢。因此並不想聽你的指揮，所以不配合你的工作。

這個情況下，你首先要反思自己的能力，其次要多問問團隊骨幹成員的意見，然後找到最優的專案解決方案，尊重大家的想法。

5、你的溝通出現了問題

其實也有這種原因：如果你本身的溝通就出了問題，態度過於強硬或者過於謙虛都是不行的。沒有正確的協調能力，也是得不到大家給你正面回饋的。

小結：同事們不配合你的工作，原因是多種多樣的，找到每個人不同的原因，才能有針對性的去逐個擊破。第三、這個場景下的問題處理原則是什麼

遇到同事不配合你工作的情況，核心的處理原則有兩點：

1、先禮後兵

普通員工做了專案牽頭人，最大的缺點就是不容易服眾，你使不動大家。

在這個情況下，你不能因為是領導的授權一開始就表現出目中無人，首先應該做的是表現謙虛一點，姿態放低一點，不要讓大家反感你，這就是先示之以禮。

其次，尊重大家不代表任人欺負，如果工作不配合了，曉之以理的情況下還是不行，那你一定程度上仍然需要公事公辦，把分工和進度給大家表明，該強硬的時候要堅持自己的原則。

2、對事不對人

對事不對人的要求就是在整個專案協調過程中，你只要關注事情有沒有做好，有沒有做完就行了，自己要做到公平公正，身先士卒。

不要和某個人對著幹，也不要鬧脾氣。你的要求很簡答，大家一起把事做好，相安無事；不做事，那就對不起了。

第四、具體要做哪些行為讓同事們來配合你

講完各種情況和原因，我們再具體針對你的困惑來做解答，到底如何去做呢？有如下幾點，認真讀完你就豁然開朗。

1、事前做好整體規劃分析

你所思考的就是：整體的工作流程，時間進度如何規劃，人員的工作如何分工，節點如何把控，可能會出現哪些風險，有沒有備用方案，中間的關鍵人是哪幾個。

針對這些因素做好一份整體的規劃，這是你初步的行動指南。

2、將重要的戰略和方向給領導報備

將你的整體規劃和進度安排和領導深入聊一次，讓他給你給一點建議。這個時候如果你規劃的很好，領導對你也是刮目相看，他覺得沒用錯人。

此時你就要爭取他對你規劃的認可，只要他說就這樣幹吧，那你的尚方寶劍就拿穩了。所以說，做牽頭人也是需要有一定專業能力的，肚子裡要有貨。

3、召開協調會，建立專案協調溝通群

最重要的是你要專門建立一個此專案的共同協調群，讓全體參與者都加進來，相關領導也加進來。領導可能平時不會在群裡說話，但是他的存在會讓其他同事說話有所顧忌的，建立這個群也方便你以後同步工作進度，責任到人，這個至關重要。

4、分工要公平公正，爭取大家的意見

你要將自己整體的分工當著領導的面分給大家，或者在群裡同步，告訴大家有意見私下找你協調，一定要表現的很專業。

你的分工是有理有據的，是公平公正的，如果這樣的話，很少有人會故意反駁你。

這裡對個人的工作分配能力是有要求的，你要根據每個同事的不同的工作能力和情況來具體到人。

5、身先士卒，自己做的更多，更好

你雖然是專案牽頭人，但是不能只是分工而不幹活，那其他人肯定對你是有意見的。

在一定程度上，因為你只是一個普通員工，作為此次工作的牽頭人更要多幹，幹好，讓別人找不出你偷懶的毛病，這樣其他人自然不會說你什麼。

你可以想一想，那些不配合你的同事們如果看到你的情況就會說：“看小王自己都幹了那麼多，我們也別太過分了，也趕緊幹吧。”這樣就達到效果了。

6、找到團隊中的配合者，鼓勵他

在一個團隊中，你要找到自己的追隨者，也就是配合你工作的人，然後你在能力範圍內扶持他，讓他成為你的幫手，這樣你就不是孤家寡人了。

有群眾基礎了，其他同事也就會慢慢的跟隨整個團隊的風氣來一起幹活了。

7、定期公佈專案進度和完成情況

既然分工已經明晰，那到了時間節點的時候要把進度公佈到群裡：誰幹活，誰沒有幹活將會一目瞭然。有個這麼幾次的話，那些不配合的同事臉上就掛不住了，自然會幹活的，而你只是對事不對人，別人也挑不出你的毛病。

8、單獨找不配合的同事談話

對於不配合你的同事，要採取單獨擊破的原則。先找他們聊天，動之以情，曉之以理：“王哥，你看這個工作是領導安排給大家的，又是我來整體負責的，你這邊也多配合一下老弟嘛，回頭請你吃飯。”

先表現出這個態度，然後再去看他的反饋，如果實在不領情的人，沒必要一直低三下四的去講道理，定期在群裡公佈進度，讓大家知道問題到底出現在誰那裡。

9、完全不配合就啟用領導的權威

如果完全不配合的人，你也不要聽之任之，直接給領導反饋正常的情況。

其實也不用添油加醋，只需要實話實話就行了。將這種用人風險提前暴露給領導，並且要說出你已經勸說的過程，證明你不是沒有努力。

10、多將功勞分給大家

如果你們專案取得階段性成績的時候，記得不要自己攬功勞，要將功勞分給大家。

桃李不言，下自成蹊，你越是不貪功，大家就越認可你，你以後也就有了威信了，工作協調也更容易了。

以上幾點是我從實際工作中給你最真誠的建議，只要你認真思考，仔細理解，你肯定能夠在公司中逐步建立自己的位置。

職場裡，事情的重要性從來都是和牽頭人是正相關的！

職場裡，判斷一件事情重要不重要，最簡單的方法就是看誰牽頭，如果是一把手牽頭，一般重要性都不低；如果一把手不但牽頭，而且還親力親為進行溝通協調，那麼重要性是五星級的。

如果事情次重要，那麼一把手就會讓比自己低一級，但卻是心腹的下屬去牽頭，一把手選擇的這位牽頭下屬，一般不是“心腹紅人”，就是“資深老臣”，而且一把手還會頻頻為其站臺，以證明事情的重要性！

如果某件事情，領導口口聲聲很重要，但卻委託一位非常普通的下屬牽頭，而且幾乎不為其站臺，那麼這件事情“不重要”的可能性很大。道理很簡單，如果領導認為重要，領導為何不親自去做？還不是因為領導認為其他的事情比這個更重要嗎！

職場裡，領導經常強調的“重要事情”通常都不重要！

職場裡，有個認知誤區，那就是認為領導交代給自己的事情“很重要”。但實際上呢？這件事情真的不重要，而且領導壓根沒覺得重要！只是為了引起你的重視，或者讓你感受到“受到重用”，才故意說“這件事情很重要”。

如果你仔細研究領導的講話，一般情況下，幾乎每件事情都是“重要的”。比如說銷售部裡，在辦公室寫表格很重要，市場走訪很重要，晚上陪客戶溝通很重要，晚上做業績回顧很重要，A客戶很重要，B客戶也很重要，總之，就沒有不重要的事！

如果下屬把領導交代給自己的每一件“重要事情”，真的認為是重要事情，那麼就會陷入認知誤區。很有可能，領導交代給你就忘記了，如果你這個人不重要，領導基本上不會交代給人什麼重要事情。

普通員工通常很難牽頭“重要事情”，除非領導站臺！

說句實話，如果沒有領導親自站臺，普通員工根本不可能牽頭“重要事情”。因為“重要事情”常常會關係到人、財、物的使用和分配，要與很多重要部門以及重要領導溝通。你一個普普通通的大頭兵，誰會理你啊！

舉個例子，比如我讓我下面的一位普通培訓師，去牽頭和銷售部對接一項培訓專案，要知道這個專案是要和銷售總監以及各個大區經理溝通的，這位普通培訓師級別和他們差很多，而且根本就說不上話，你覺得怎麼牽頭？

除非，一定要注意這個除非，我先和銷售總監打好招呼，並且屢次三番的提醒銷售總監，說我派人要和你溝通，這件事情非常重要。並且親自用郵件把這件事情報送給總經理，銷售總監才會重視，否則根本沒用！

最終的結論，就是普通員工很難牽頭“重要事情”，因為職場裡都是勢利眼，很講究對等溝通，一看是個普通大頭兵，誰理你啊，想溝通，讓你經理來。所以，如果真的要讓普通員工牽頭，領導必須去親自站臺。領導站臺，就是想重用你；領導不站臺，要麼你自作多情，要麼你被玩了！

如果領導讓一名普通下屬去牽頭重要工作，領導自己的行為就很關鍵了：

1、領導給你站臺：要被重要了

恭喜你！你被領導看中了，想要重用你了，找些事情讓你出出頭，同時錘鍊一下你的能力！這時候，領導會頻頻為你站臺，幫你主動掃清牽頭工作的障礙，在各種場合，公開支援你的工作。

2、領導不給你站臺：可能你自作多情

就是說，你做的這件事情“不重要”，只是你自己誤認為“很重要”。領導交代給你以後，甚至都可能把這件事忘了，只有在以後偶然想起時，才會問你“做的怎麼樣了”，這根本就是一件可有可無的事情。

3、領導不給你站臺：你被玩了！

領導早知道你做不了，或者做不好；但領導還是故意要把這件事情給你，目的就是要看你的笑話，讓你故意出錯誤的，這樣領導就可以有理由找你的麻煩了。這在職場上，就是挖了坑，讓人跳的。

根據領導站臺不站臺，區分應該怎麼做

1、領導站臺：

啥也不說了，擼起袖子加油幹吧，做事積極一點，克服千難險阻去贏得成功，能力不足就去補足能力，抓緊機會認識人，抓緊機會多表現。接著老闆的厚愛，做出一件漂亮的功績。

2、領導不站臺：

最關鍵的一招就是多請示、多彙報；最好還是書面請示和書面彙報，把進度進展、遇到的困難詳細列出來，詢問領導的建議。這樣做的好處就是把麻煩沾到領導身上，把責任掛到領導身上。

總之，在真實的職場裡，重要的事情領導是不會讓普通下屬牽頭的，因為普通下屬牽不了這個頭。讓普通下屬牽頭，除非這件事情根本就不重要，再要麼就是領導想重用扶植這位下屬；再或者就是領導挖了坑讓下屬跳了。

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無權無勢，你也可以輕鬆推進跨部門工作

現在，你面臨的是如何做好跨部門工作的推進，在這裡，告訴你兩種推進跨部門工作的方法。

第一種方法：基於公司權力的強制方法

你可以透過以公司的名義去釋出通知，讓相關人員去執行。很多時候，一個普通員工是很難叫動一些更高職位的人的。這時，你只能依靠公司的力量。而釋出通知式最好的方式。

第二種方法：基於你個人魅力的變通法

上面談到的是硬方法，接下來，我來談談軟方法。

下面，給大家介紹三種高招。

高招一：借力

借力是一種高階的技巧。既然你無權無勢，那借力就成了你的有效選擇。很多人沒有借力思維，導致工作開展異常困難。

為什麼要借力呢？因為影響力是基於權力、職責、認可而產生的。如果你無權無勢，那你要影響一群人，最好的辦法就是影響這群人的影響力中心。

所以，借力主要從以下三方面展開：

第一，借老闆的力

在開展任何跨部門工作的時候，都應該徵得老闆的支援。否則，這項工作會死得很快。例如，如果你要開展任職資格專案，這是一項極其需要領導支援的工作，你必須要召開專案說明會，同時，請老闆務必出場講話，否則，你很難推進下去。

第二，借部門領導的力

第三，借同事的力

同事跟你是同級的，借他們的力有什麼用？

如果你這麼想，那就大錯特錯了！為什麼？

這裡借同事的力，不是你要跟某一個同事關係要很好，而是要透過一種機制去借力。你可以為某一專案工作，組建工作小組，讓每個部門領導指定專員負責。這樣，這些專案的跨部門工作，你都可以交給這個專員來做。這個專員是本部門的人，她來做，自然比你去做效率更高。如何操作？（記得關注我，點讚我，評論我，謝謝！）

舉例：

記得以前做績效考核的時候，剛開始我是全程跟蹤收集資料。本來規定各部門每月5號前要提交資料，結果，每次都無法按時，各部門各種藉口推脫。後來，我組織績效考核專項會議，成立績效考核小組，要求各部門推薦一名兼職績效專員，專門負責本部門的績效考核事宜。

我一下被解放了，而且，各部門也能按時交績效考核資料了。績效考核本來就是業務部門內部的事，你需要借力業務部門的同事去做，才能真正事半功倍！

高招二：善於組織溝通會

任何需要跨部門配合的專案，在啟動之前，一定要召開溝通會。召開溝通會最主要的目的，是讓參與者瞭解這個專案，瞭解你能幫助他們解決什麼問題，瞭解你要他們做什麼。讓大家明白了各自的職責，專案進度等，從而能把專案跟大家的切身利益繫結在一起。

前段時間，hr許敏向我諮詢：他們公司正準備推績效考核，由他來負責。他很快就把績效考核方案做了出來，正想實施的時候，卻遭到公司所有業務部門的反對，現在方案被擱置了，問我該怎麼辦？

我問許敏：你在做方案前，有了解業務部門關於績效考核的訴求嗎？

許敏答：這倒沒有，因為是老闆要求做我的，我想著把方案做出來，交給各個部門執行就好。

我說：問題就出在這裡，你做的方案，可能跟業務部門的訴求不一樣，所以他們反對。你找個時間召集各個部門負責人開會，看看他們對績效考核的訴求，你再想想績效考核能夠幫助他們解決什麼問題，取得他們的認可，或許這樣可以降低你推績效考核的難度。

回去之後，許敏馬上召集了各部門負責人瞭解各部門在人員管理上存在的問題，同時，許敏針對各部門的問題，針對性地修改了績效考核方案，報領導審批後，重新執行新的方案。雖然一波三折，許敏也受到了老闆的批評，但是方案最終還是落地了。

高招三：既要善於做事，也要善於做人

做人很抽象，說白了就是懂得和各個部門的負責人、公司領導打交道，讓別人認可你的為人。當你和別人的溝通交流順暢的時候，你的管理工作就成功了。一直以來，我都認為高情商的溝通是一個人最重要的能力之一。

我認識一位做技術的研發主管，在公司待了10年了。在去年，他被公司提拔為研發經理。可是他是一個不喜歡和別人溝通的人，只會埋頭做事，所以和別的部門經理交流甚少，導致研發工作經常延期。

在公司會議上，他也是經常說話不顧別人的感受，導致得罪很多人，久而久之，大家對他的工作都不認可。其實他在主管崗位做得很好，可是升到經理崗位後，由於工作重心發生了變化，導致他難以勝任。公司正處於高速發展期，他負責的研發部門，明顯跟不上公司發展的步伐，最終，他在今年又被降職為研發主管了。

先別急著埋頭做事，可以多走出去辦公室，和各部門的負責人多溝通，讓他們多瞭解你，平時有時間，多和他們一起吃飯，當和人溝通順了，你做事也就順了，跨部門工作的推進也就不成問題！

我看很多朋友講了些職場的哲理，比如『這是打算培養你』，『做不好就是你能力不行』，大家說得都很對，但沒有解決答主的問題。我想給幾條具體的建議，請各位指正。

一，避免口頭安排工作

假如貴司透過郵箱溝通工作，那麼所有工作安排務必透過郵件下達。傳送郵件時，抄送對方部門負責人，和大領導。

二，定期開會，會議務必請大領導參加

會議上盤點上一個週期的工作完成情況，並下達下一期的工作安排。做好會議記錄，下一次會議時拿出來作為依據。

領導參會了，肯定會發言和表態。只要你領導不傻不壞，就會要求與會人員配合你工作。

三，定期向全員『彙報』工作

如果貴公司有全員週會，或者部門週會，那麼每週彙報專案進度。彙報時，如實陳述，哪個環節掉了鏈子，務必提出來，不要遮掩。如果你覺得抹不開面子，請解甲歸田，回去種地，因為你的心性不適合現代職場。

以上三條措施，共同特點都是『把見不得人的事情擺到檯面上來』，把一切陽奉陰違擺到檯面上來，把一切見不得光的東西放到太陽底下曬一曬。如此，可讓齟齬和膈應無處藏身。

當然，這會得罪人。還是那句話，回家種地不得罪人。老好人什麼時候成過事？

#職場# #辦公室政治# #爛公司#

如果領導授權由一名普通員工牽頭，進行一項需要多人配合的重要工作，

但配合者們都說忙、一直在推託，這種情況下該怎麼辦呢？

一. 領導所授的“尚方寶劍”

領導作為管理者，許多工作都不會事必躬親地來完成，而是透過授權的形式讓員工來完成。

成熟的領導者正確的授權是對下屬的一種信任，使得員工的潛力可以得到充分發掘，幫助員工得到成長。

合適的授權也有利於團隊建設，使得員工們發揮專長、互補不足，提高組織的整體力量。

可以說，如果在職場中領導將“權柄”死死握在手中，於團隊百害而無一利；

如果領導善於將“尚方寶劍”授予員工，才能使得團隊向好的一面發展。

“尚方寶劍”並非戲劇傳說杜撰，而是歷史上真實存在的上級特許的權力化身，即皇帝御用的寶劍，甚至可以“先斬後奏”，時至今日，這個詞已經衍化成上級所授之權的代名詞。

當員工可以持好與運用好領導的授權，他所得到的並不只是領導的部分下放權力，而是獲得一種強大可貴的利器。

正所謂“物極必反”，如若將領導授權錯誤使用或過度使用，凡有什麼事情就把它搬出來使用，它反倒會成為你與配合者間的阻礙。

二.多人配合的重要工作

在現代企業中，一個團隊的力量遠大於一個人的力量，個人英雄主義早已在時間的洗禮裡銷聲匿跡。

誠然，個體能力很重要，一無是處的多個個體再怎麼相加都不過是庸常，但集體透過優勢互補、相互協作，無疑能使得個體發揮出最佳的水平，使得每個個體產生非機械相加的“1+1>2”的效果。

松下幸之助曾說過：“員工與管理者是公司企業車上的兩個輪子，只有當車上兩個輪子處於協調、均衡狀態的時候，我們才能夠真正的得以生存、發展和繁榮。”

當你能夠認知團隊目標，明確團隊角色，建立團隊關係，熟悉團隊運作時，每個成員都向著共同的目標最大程度地發揮自己的潛力，那麼再艱難的工作也難以困阻你們的前進。

三. 負責牽頭的普通員工

作為一位普通員工，領導要求讓你負責牽頭，無異於“天降大任”。

這個委任專案的事件本身就能看出領導對你的信任，信任你能夠承擔這份牽頭的重任，信任你可以調配掌握資源完成這份工作。

領導讓你負責牽頭的原因，或許是因為看重你所擁有的領導力，認為你是最能夠調動起同級員工的人，最適合組織開展工作專案的員工。

在這種情形下，如果你不負重託完成了領導的任命，那麼你便可以進一步得到領導的認同與賞識。

如果領導所看重的是你作為普通員工所具備的專業能力，認為你是最適合完成這份工作專案的人，那麼也有可能任命你作為牽頭人。

在這種情形下，你的專業能力得到領導認可，領導可能是在考察你包括人際關係在內的綜合素養。

題中出現配合者推脫的情況，其實就是你所面對的一重難題，當你妥善解決問題並完成工作專案後，想必領導也能看到你的努力。如果是工作專案實在沒有合適的人選，最終選擇了你，你如果能調動起同事，將工作專案盡善盡美地完成，領導更是會對你刮目相看。

四.協作配合的溝通技巧

正如上文所述，身在現代企業中，許多工作專案都不是一己之力所能完成的，而是需要團隊成員間的配合協作，而這便離不開成員間的溝通交流。

既然被選為工作牽頭人，你就要掌握有效的溝通技巧。

從文中我們已經可以看到，配合者們一直說忙，其實也不過是推脫，此時你要發動起他們配合開展工作，則是需要更多的方法與策略。

溝通，它是一種能力，並不是一種本能。

這種情形下，你可以學會善用領導所授的“尚方寶劍”，適當地以領導之名作為驅策的壓力與動力，透過借勢的策略使你能夠服眾。

然而，作為牽頭人，你的核心地位只是靠領導授權往往是遠遠不夠的，你還要學會真正發動起配合者們，使得他們自發地認可你的領導能力。

“會說話”也要“會辦事”，與他人合作完成專案空有合作本身尤有不足，還需團隊迸發出務實求本的實際執行力。當以上這些能力都已全部具備，相信這項重要的工作專案，也能在團隊的群策群力下，取得圓滿的成功完成。

這個問題在職場中會經常遇到。記得在我剛參加工作不長時間，領導交辦了一項工作，需要橫向部門的同事配合。當時我比較單純，認為配合這項工作是他們的職責，是應該的。我就直接找對方，請他配合做。象題主所描述的那樣，他以手頭工作多為由，說幹不過來。我這邊任務有時間要求，眼看不能按時完成，就去請他的領導幫助協調。他的領導找他說了。過後他配合我完成了工作任務，但認為我告了他的狀，讓他在領導面前難堪。我們之間的關係過了很長時間才緩和下來。

這個經歷我到現在還印象深刻，因為這是我在職場上非常失敗的一次經歷！後來反思，橫向影響同事是一項很難的事。大家級別相同，沒有上下級的領導與被領導的關係，人家為什麼要按你說的去做！這既是能力，也是藝術！

怎麼做？經過這些年的摸索，有幾點體會:

一是直接與配合你的同事溝通。儘可能不要拿領導壓他，這樣他會配合，但友誼的小船說翻就翻！

二是溝通中應兼顧對方的想法和實際。既要以完成任務為目標，也應理解對方的實際情況，考慮和幫助對方克服困難。

三是平時做好配合他人的工作。你希望得到的，也正是別人需要的。沒有平時對同事的配合，也就很難指望在你需要配合時，同事會積極配合你。

四是情感是工作中的潤滑劑。平時與同事建立比較密切的關係，多關心，常交流，給幫助。在需要時，他會主動配合你。

這是最典型的專案管理，需要協調不同部門的人來完成任務目標，遇到這類事情首先要明確一點，不要不好意思，如果不好意思，怕得罪人，這個事情就沒有辦法進行了，在實際操作過程中，我給你以下幾點意見。

一、攜天子以令諸侯，召集所有人開一次專案啟動會，借用領導的能量，提升專案重要性

專案啟動會的重要作用是告訴大家你要推動某個專案了，同時講清楚專案的背景，為什麼要做這個專案，要達成什麼樣的目標，需要大家怎麼支援，同時將專案進度要求展示給到大家。

在會議上，如果你和各個部門的人能夠達成一致最好，如果達成不了一致，那就很簡單，在專案郵件上寫出會議紀要，並將無法達成一致的內容重點標出，@相應的部門領導，讓他們在郵件中做決策，無論對方是否同意，後續的工作基本上是你的領導和對方部門領導之間的事情了，直到他們之間達成一致即可。

二、每日彙報進度，有問題的及時反饋，尋求領導的支援

每日進度彙報，這是必須的，要形成這樣的習慣，專案進度沒有問題的時候，主要是告知領導專案進度，有問題的時候就可以透過郵件彙報的方式，立即反饋問題，比如某位同事因為某些事情耽誤了專案進度，需要對方部門安排額外資源支援。

如果你做了專案啟動會，並且每日彙報進度的話，我相信一般情況下沒有人敢找藉口推託，除非真的有問題，即使有問題，你也可以透過郵件形式將問題反饋給到更高領導，讓他們之間協調解決，自己無需勞心勞力去溝通，很多時候，級別不對等是很那解決問題的。

這讓我想起公司財務部的領導，當年提拔兩個90後普通員工（女）做主管的事情。

那一年財務部經理提拔了手下兩個剛畢業兩三年的下屬做主管，這下其他的財務老人都炸了鍋！為啥領導提拔兩個黃毛丫頭做主管，都不提拔我們這些老江湖？

所以後來公司有次外部審計的專案，財務經理安排其中1個女主管去牽頭，讓其他人配合她，結果別人都不樂意幫，找各種理由推託。

你說這事和話題中說的事情是否很相似？下面，結合我自己的職場經驗，說三點看法，僅供各位參考。

一、作為其他員工來說，領導安排一名普通員工牽頭重要工作，要讀懂背後的意圖

首先說說其他員工，要是看到領導安排個普通員工突然來負責重要工作了，那一定不簡單啊！

最直接的想法就是，這個普通員工已經被領導當成培養物件了！要麼很快要提拔，要麼就是未來領導要提拔的重點物件。

如果這個時候，不去配合好他的工作，以後他當上了領導，豈不是要報復自己嗎？

所以，話題中所說的那些不配合的行為，本身就不是情商很高的人，除非自己的領導不懂用人，隨便找個人來負責重要工作，但這種機率太低了。

說說我自己在國企幾年下來的感觸，這種情況見到太多了！

有時候上面的領導會派個比我們年紀很小的人來負責重要工作，我們就知道來頭不小，人家要麼有背景有門路，要麼能力出眾天賦異稟，咱們普通人都得罪不起啊！怎麼敢不配合人家呢？

二、作為領導來說，事先要給大家做好溝通說明，必要時得力挺

我覺得作為領導的角度，派一個普通員工去負責重要工作前，也應該做好各種工作的預感。

例如這樣的普通員工沒有很強的資歷做鋪墊，別的同事是否不服氣？萬一牴觸不配合，工作任務完不成怎麼辦？這些情況當領導的事先一定要考慮好，有一些方案。

常見的一種方法就是派人去負責前，先召集團隊的員工開個會，說說新來的普通員工負責人是什麼人，為什麼原因公司將派他來負責如此重要的任務。

把話說開了，員工們就沒啥可以猜忌的，領導都表態發話了，如果自己再牴觸那不是和領導對著幹嗎？自然也容易識趣點了。

那麼一開始如果沒有做好溝通說明怎麼辦呢？必要時，你作為領導還得自己力挺他了。

比如已經碰到了不願意配合的情況，你可以找一些刺頭代表性的人聊聊天，胡蘿蔔大棒一起使出來，讓他們知曉厲害關係，帶頭的人願意配合了，其他人自然也不會牴觸。

又或者制定一些規矩出來，誰不配合的，就考核扣分扣獎金，拿一些實實在在的措施出來支援這位負責的員工。

當領導的啥都沒有動作，顯然不是好的團隊管理者。

三、作為負責任務的普通員工來說，心態要擺好，加強溝通，展現能力

那麼，站在負責這項重要任務的那個普通員工立場來說，遇到這種尷尬局面，該如何處置呢？

我覺得重要的有三點：

第一，自己的心態首先調節好，不要碰到問題就很消極，自暴自棄，乾脆放棄這個任務了，那不僅辜負了領導的信任，也無法自我突破實現質變，永遠還就是個普通員工身份。

第二，要多開展溝通，包括和領導之間的溝通協調，步調一致，尋求幫助；也包括和牴觸你工作的那些員工之間要加強溝通，可以考慮個別突破的方式，先有一兩個人能化解矛盾，肯站在你身邊的話，也勢必會影響到其他同事。

人與人之間的問題，往往都出在溝通層面，溝通做好了，問題就解決了一大半！

第三，展現能力是最重要的，你如果沒有讓人信服的能力，僅靠領導幫助你站臺，我想別人嘴上服你，心裡面還是不服氣的。

所以，打鐵還需自身硬，你一定得想辦法在關鍵節點上表現表現，讓他們看到你真正的能力。

寫在最後

以上，就是我關於這個話題的一些建議和參考，希望對大家有啟發。

這說明了什麼？一方面說明這名員工牽頭做事無名無實。

另一方面，說明大家嘴上不說，但心裡是牴觸的，否則也不會表現在外在行為上。

有這兩方面的原因，工作哪怕再重要，也推動不下去。我們可以覆盤一下不配合者的心態：

“什麼人嘛，領導也就是說說而已，還真把自己當根蔥了？配合？想得美吧，我自己還有事呢，再說了，配合也沒啥好處，說不定只是給別人作嫁衣裳而已，還不如把自己手頭上的事情做好。找我？我就說忙，不拒絕、也不參與就是了。”

相信有這種心思的不在少數，無論是對做領導的，還是做牽頭工作的員工，對大家的表現和這種心理都不能不瞭解，否則只會蠻幹，只會吃力不討好。

所以讓一名普通員工牽頭一項重要工作，還要多人配合，這可不是領導簡單交代幾句話就能搞定的事，因為這裡面牽涉的東西很多，角色、權責、分工、利益、激勵等等，一樣都不能少，否則只能虎頭蛇尾甚至無功而返。

所以，這個事情表面上看好像是其他人不配合、在推託，但你有沒有考慮到別人為何要配合你？有沒有義務配合你？有沒有動力配合你？

因此，解決這個問題說容易也容易，說複雜也複雜，很多環節都要通盤考慮，不能光靠領導的權威，那是不行的，否則只會停留在口頭上重視，實際上不會有行動的局面。

那麼，怎麼改善目前的現狀呢？我給你提幾條建議：

其一、賦予這名牽頭的普通員工一定的職銜和權責。

“名不正則言不順，言不順則事不成。”這句話表明了“名”的重要性，簡單來說就是要有職位名稱，不能還是一個普通的職位，一點沒變，那根本沒辦法行事。這方面其實有很多成熟的做法，比方說賦予“某某小組組長”、“某某專案經理”、“某某委員會執行主席”等，都是可以考慮的。這樣的話，這個所謂的“普通員工”做起事來就名正言順了，否則當然別人不理睬你了。

其次，不僅要有名，而且要賦予“權責”，拆分開來就是權力和責任，比方說有一定的人事許可權，例如：打分考核權，給與一定的考核權重佔比，能夠建議對人員進行分工，這樣一來，很多人就不會不顧忌到這一點，自然不能不聽從、不配合。同樣的，員工有了一定的權力，他就要承擔相應的責任，對做的結果負責，如果做不好他可能得受到懲罰或者辭退。這樣才能將名和權落實、捆綁起來。

其二、責權利要對等，激勵措施要配套。

上面也說了，要賦予牽頭工作的員工一定的職權，除此之外，一定要明確其承擔的責任以及能享受到的利益，也就是好處，讓牽頭員工不白乾，這是需要解決的關鍵點。

但光這一點遠遠不夠，畢竟活兒是大家一起配合乾的，一個人是幹不成事的。這時候，就需要在制度或者規則設計上照顧到群體利益，比方說，這項重要工作幹成了，大家有獎金分，或者作為年底考核加分項，一定要明確出來，否則大家配合你圖個啥？白乾嗎？那真是領導想多了，不是人人都是活雷鋒的。

各人的角色以及利益分配問題解決了，接下來就是根據各人的長處和職責分配任務（先將這項重要工作拆解成部分或者流程節點），牽頭員工只要做好督促、及時跟進、解決疑難問題，定期總結改進就好了，我相信不會再出現推脫不配合的情況，除非這個牽頭工作的員工人品太差、領導力和溝通技巧太差，否則這個人事可以帶著大家一起把事情幹成的。

總結來說，之所以出現這種普遍狀況（不是個別推脫，都說忙），肯定不是人的問題，而是規則沒有設計好，沒有講清楚，含含糊糊靠領導去說，是無法落實的，也是不可能推動下去的。給到我們的啟示就是除了選對人，還應該在組織設計和任務分配、配套激勵上下功夫，這樣才能達到管理的目的，實現既定的工作目標。

看了一圈高贊回答，發現很多大家一些回答的點是在解釋，領導讓普通員工負責重要工作背後的原因（比如，這個是領導著重培養的物件）。

不過題主，以及更多相似經歷的朋友，其實在這裡更想知道這個破局的方法——如何讓大家可以儘量協作自己的工作。

職場也是一個縮小版的“三國”，先說一下大家不配合的原因吧。

這裡舉個我身邊的例子，我有個朋友小倩，她們領導總是喜歡交代她一些策略型的任務，比如給部門同事做簡單培訓，比如叫該同事策劃大家完成某些工作。

每每這個時候，她都很有衝勁，做得很快，也很帶勁的策劃大家做工作，但這個時候部門的同事卻老是無動於衷。

甚至有一次路過茶水間，我還聽到她們部門同事在議論“大家都是平級，憑什麼她就可以對我們指手畫腳，她算哪根蔥啊？而且她的資歷也是最淺的”

其實這時候，不言而喻，同事心中的不平衡也是工作中不合作的原因之一。

面對這種情況，又可以怎麼破局呢？有如下方法：

1、我們沒法主導別人的想法

也正是因為如此，所以就算同事有不公平的想法，我們需要做的不是討好/解釋，也不是擺架子，用領導去壓人。

更多的是要做好領導交代的事情，以及專注在自己應該完成的事項上。

2、明確領導交待任務最終自己需要交付的結果

同事的情緒，以及完成這個任務會遇到的難題，其實都是支線任務，也就相當於是樹木的枝幹，在任務的過程中，它們會干擾我們的視線，讓我們忽視自己最核心任務。

只有梳理好這件事情自己需要取得的結果，以及明確需要同事配合的具體事項，具體時間，這才是打好基礎的第一步。

3、及時跟進、對接同事進度

可能有時候，我們因為自己底氣的欠缺，有事情需要同事幫忙，也會羞於開口，怕被反感。

比起做好自己的工作來說，個人的小情緒是比較雞肋的，這時候應該設定好跟同事對接的時間節點，多次確認，並且詢問對方是否有需要自己提供支援的地方。

4、多一些理解，少一些自我

無論是在職場還是生活，太自我的人，總會有“眾人皆醉我獨醒”的浪漫主義情懷，這樣其實就很容易陷入自己思維的侷限。

要是隻看到自己的需求，忽視他人的意見、難處，也是很不可取的。比如，小倩在跟他們對接情況下，多一些包容理解，配合再主動些，其實很多時候，也就能得到大多數人的諒解。

本來大家的態度其實都是相互的，期待別人配合的同時，自己也要往上靠攏才行。

如果跟你講放之四海而皆準的大道理，你一定會失望甚至鄙夷；如果跟你講一兩個具體經驗，又怕不符合你所處的場景。所以給你講一個看似不太相關的傳說中的累例，供你參考。

某企業為討還一筆債務，專門組建了一個討債小組。這筆債務年年討，年年不還，欠債老闆每年都能說出還不了錢的理由，讓債權老闆有苦難言。於是討債小組的人換過好幾位，但都勞而無功。這一次，老闆叫一個來面試的下崗職工帶著討債小組去討債。去到欠債老闆辦公室，討債小組每個成員都大義凜然地陳述了要對方立刻還錢的理由，之後欠債老闆僅很簡單的講了一個還錢的條件，討債小組的人照例"專業地”離開了欠債老闆的辦公室，回去向自己老闆彙報交差去了。

到了下班時間，欠債老闆跟著小秘出了辦公室，發現討債小組這個（下崗職工）新面孔仍坐在那裡未走，小秘嬌滴滴狗仗人勢地問他怎麼還不走，還說"我們公司不管楊白勞的飯哦！"這位下崗職工二話沒說，從背後拔出一把又長又鋒利的匕首，在欠債老闆和小秘的尖叫聲中，狠狠一下扎進自己的大腿，一把匕首全扎進去了，頓時血流如注。這位下崗職工抬起扭曲抽畜的臉，衝欠債老闆說了一句話："老闆，想想後果吧。”

這位下崗職工是在銀行看著欠債老闆完成了還錢轉賬後才自行去醫院的。

不知這個故事是否對你有所啟發？

大道至簡。這是一件看似複雜、實質很簡單的事。你是一位普通員工，領導讓你牽頭一項重要工作，需要能力強、資歷老、位子高的人協助你、配合你、或服從你，聽你安排和指揮，去完成任務。這是領導的信任、培養和考核。培養的方式，是把你置於各方不服眾、眾人嫉妒、眾人不服氣或眾人設障礙的風口浪尖。考核的重點，不是智商而是情商。這也說明，領導培養人、考核人，思維獨道，用人別具一格，是難得的好領導。跟著這樣的領導，又得領導晴睞，就會成長快，進步快。但要你有悟性，這樣的領導很多安排和用意，都是有深意的，也不會點破的，一旦揭了底都沒有意義了。畢竟你不是他兒子，他也不是你師傅。就是師傅，也會留一手，不然就沒青出於藍而勝於藍，長江後浪推前浪。說了一點題外話。所以，要把任務勝利完成，交一份領導滿意的答卷，功夫和精力重點放在商情上，立足你是一名普通員工，因此，就不能用領導的位子、腦子、步子和手段來安排人指揮人，你服不了眾。更不能攜天子號令各諸侯，或讓領導站臺撐腰，不僅讓領導失望，違背領導的初心，真是那樣，就失去讓你牽頭意義，達不到培養鍛鍊的你效果。同時，也會使眾人不賣帳的，一定會砸鍋的。既然考核的是情商，那麼在智商方面，你就不能事事親為，你不是萬事通，樣樣會，沒有那麼高的智慧。不然，把你累死了，眾人閒死了，事也做不好，你還牽什麼屁的頭。因此，情商的重點放在任務外。情商的核心，對你來說，不是用人，你還沒坐在領導的席位上，就有了官架子、官派頭、官氣味，那一定要栽跟頭，成不了事的。而是拜爺爺奶奶求人，真心實意當孫子。不是讓眾人服你，而是同情可憐你。人的基本心理，是同情弱者，不服強者；可憐少年貧窮，嫉妒少年英雄。讓眾人不服，到眾人同情。他們家裡有喪事，你就披孝；有喜事就掃地。你就是他們手下需要幫扶的小弟兄。如此這樣，可以說，完成任務有三分之一的保障了。工作中，放手讓他們幹好各自的一塊工作。你就是服務員，店小二跑腿的，他們渴，你給他們加茶；他們熱，你就開空調；加班餓了，你請他們夜宵，自己掏錢也得乾淨利索地掏。上班要早到，先把衛生搞好；下班要晚走，把電腦、門窗、水電關好。你就是後勤組長。這樣，完成任務又有三分之一的把握。當好後勤組長要動腦筋，要開竅靈活，也很不容易。科學的春天，全國科技大會，鄧小平有句名言，科學家放心大膽幹，他就是總後勤部長。在智商方面，在業務工作中發揮自己最善長的，做好相應的工作，就足夠了。至於工作排程安排，進度督辦、問題破解等，讓比你更能幹、適合的人去做。還要積極主動向領導請示彙報，不是正式彙報，是私下的彙報；不是上下級請示，是師徒的請教。領導自然會認為，孺子可教。領導不會在場面上給你站臺，在桌下一定給你撐腰。在領導面前，你就是病貓；在重要任務的眾人面前，你就是勤快的貓。這樣完成任務，又有三分之一的可靠性。還有十分之一的安全性，就是事在人為，成事在天。總之，吃得苦中苦，方為人上人。這也只做到一半；還有一半，就是孫子樣低調。人低成王，水低成海，不是說著玩的，是老實幹的。現實生活證明，情商高的人比智商高的人，要混得好些，原因就在於此。同時，情商高的人，智商也差不到哪裡。

這種現象其實很正常：站在很多員工的角度想，你是普通員工我也是，我們平起平坐，突然之間你讓我聽你吩咐聽你安排，那我當然會心不甘情不願。

但是，對於這名牽頭者來說，TA是臨時受命，有點名不正言不順，既沒有公司正式任命書也沒有領導當著其TA員工的面給TA一個TItle。但是TA又不能拖著不去行動，萬一這是領導對TA的考驗呢？如果TA透過這個考驗可能有晉升可能有加薪。那TA如果透過這個關卡呢？

1:先求助自己：在自己沒有用盡力氣前、在自己沒有前後左右思考前，不要輕易的就去打擾TA人，因為職場中每個人都有每個人負責的事項。

先召集相關人員開個會，如果2/3的人能來，就可以開展，強調大家是一個TEAM，雖然領導讓我牽頭，但是我肯定會和大家齊心協力一起做；再強調做完這項重要工作各位能得到的好，比如為大家爭取獎金也好帶薪假也好等等，不做這項重要工作有什麼不好，比如到了截止日期做不好會集體熬夜加班等等，我們部大家都有趨利避壞心理，瞭解了其中的利害，大家會自信判斷的。

如果到場的就一兩個，那就單獨約談，一對一可能效果會更好，因為大家都有八卦、好奇心理，找TA談了什麼呢？找TA又談了什麼呢？萬一TA們跟著做，我不做也不好吧，就這樣每個人都會和自己博弈，如同陷入了‘’囚徒困境‘’，慢慢的每個人最後都會按照對自己最有利的方式比如還是配合為好走出困境。

2:後求助領導：職場中學會運用TA人的力量，尤其是領導的，領導有資源有資訊有威力。當你陷入泥潭怎麼折騰都走不出去時，就要勇敢邁出去找領導溝通。領導沒有我們想的那麼可怕那麼不近人情，只要你帶著想法帶著目標求助，肯定會拿到你想的結果的。比如：領導我已經策劃好這項重要工作的開展模式，根據每個人的擅長，做好劃分，A負責❌、B負責❌……；這項工作如果大家配合好大概需要多久就能完成；這項工作需要和那些部門協調等；現在我面臨的最大困難就是好多普通員工不配合，您看您能出面跟大傢伙說一聲嗎？在這項工作的實施過程中，儘量做到配合我，這樣我也好帶領著大家齊心協力爭取高效高質完成。謝謝領導。

3:禁忌甩鍋：別人不配合那我也不做了，等領導問起來就說他們不配合。這是極其不負責任的態度，躲過了今天能躲過明天嗎？這不僅對不起領導的信任，更對不起自己的職場生涯。

2018年的時候，領導安排我牽頭一項重要的工作，需要多人多部門配合，我在單位時間比較長，知道這樣工作結局，自己組織不好，我沒有辦法給領導交待。但是，在我經過一番設計和推動下，我還是想辦法把領導交給的任務按期完成了，也沒有向領導告狀哪 一個同事沒有積極配合我的工作，我的一個舉動，讓同事們都非常高興。

我是單位一個普通員工，因為工作時間較長，對推進這樣一項重要工作有過經驗，曾經參與過一個類似的專案。領導知道這個情況，所以，他把這個工作交給了我。

當我把領導佈置讓我牽頭一項工作的決定，告訴我們科長的時候，科長說他也沒有什麼辦法，讓我自己看著辦吧。

我一看到自己的科長都有點推託的意思，我有點生氣，也有點懈氣，彷彿看到了我去找同事們配合時的態度。

但是，在我經過一番設計和推動下，我還是想辦法把領導交給的任務按期完成了，也沒有向領導告狀哪 一個同事沒有積極配合我的工作，我的一個舉動，讓同事們都非常高興。

下面，我分三個階段講述如何推進完成了工作。

1、普通員工牽頭完成一項重要工作有多難。

2、制定一個詳細的工作計劃。

3、彙報領導並請領導召開一個工作計劃佈置會。

4、積極協調責任人完成自己的工作。

普通員工牽頭完成一項工作有多難。

在這個工作中，我的專業要佔大部分內容，我完成這些工作沒有什麼難度，只要時間允許，我基本能夠完成這些工作內容。

但是，領導交給我的工作任務，還包括其它三個科室的配合，那些專業知識是我不能夠完成的，必須有各科室安排專業技術人員進行，還需要有一個相互除錯、配合才能完成。

我是一個普通員工，平時相關科室之間的工作協調，一般都是由科長出面完成，我沒有這方面的職權，也沒有平時建立起來的工作關係。出面協調工作，可能會被其它科室婉拒，也可能根本就沒有人打理我。

我去直接找其它科室的同事提出配合要求，即使有人出於平時感情方面的因素，可能會答應我的請求，但是，他的工作必須由科長安排，他也不好為別人的請求做單位領導的工作而經常加班，這顯然是不可行的方案。

制定一個詳細的工作計劃。

我知道要完成這個工作，必須要讓同事們積極地配合，讓其它科室支援我讓同事們參與工作的請求，給予這些同志們在時間上的支援。

在達到領導要求的工作目標，還是要由領導發起這個工作動員，透過領導的引領力和權威來促進讓我牽頭的工作。

我在認真思考後，就開始制定了一個詳細的工作計劃，涵蓋了從工作目標、工作內容、達到的要求、責任人、完成時限等內容的工作推進一攬表，把需要完成的工作內容和責任人聯絡在一起，並由負責本項工作的同事按時將工作結果反饋給我。

彙報領導並請領導召開一個工作計劃佈置會。

在自己反覆稽核工作內容後，在確認沒有工作漏項後，找領導彙報了對工作想法和推進計劃，並提出由領導召集相關人員召開一個工作動員會，把我計劃中列出的工作佈置給同事們。

領導看到制定的工作計劃後，非常高興，當時就同意了我的工作計劃，答應了在我確定的日子召開動員會。

領導在看到我的工作計劃後，也考慮到我一個普通科員推進這項工作有一定的難度，在召開動員會佈置工作時，讓相關科室的科長和具體工作人員同時參加了會議。

領導在動員會上按照我的計劃，向各位同事伴佈置了工作，特別是強調了工作時限及達到的質量要求，必須要負責任地完成確定好的工作目標。

領導在動員會上，讓各位參與的同事直接向我諮詢相關的問題，我都一一進行了解答，將同事們的疑問全部溝通到位。等到動員會上的討論結束時，領導還讓各位參與的同志們進行了現場表態，各位同志都因為領導和自己的科長在場，都紛紛表示積極配合，按時完成工作任務。

在接下來的日子裡，我在完成自己的工作任務時，定期按照工作計劃去找同事們詢問工作的完成情況。對於完成工作的同事，我都致以真摯的感謝，一般都會鄭重其事地向他致謝。

對於沒有完成的同事，我都會提醒他想辦法爭取時間配合一下工作，因為其它同事的工作都基本完成了，在這項重要工作中就差你的這一項了。

類似的情況下，我都會頻繁地找這位同事，問他工作完成到什麼程度了，需不需要其它同事的幫助。有時候，我還會找到他的科長請求找人幫助一下這位同事。

在經過我的周密策劃和努力下，領導交給的工作任務按時高質量地完成了，給領導彙報的時候，領導自然非常高興。

趁領導高興的時候，我還給領導遞交了一份工作總結，彙報了工作任務完成的經過，重點介紹了幾個參與同事的工作貢獻，還順便提出領導給幾個參與人員給予獎勵。

領導在聽到我的獎勵建議後，當時就高興地答應了，並說在做獎勵方案的時候，不要忘記自己是牽頭人。我按照領導的要求，及時形成了一個請獎報告，給每個參與人員獎勵2000元，合計15000元，領導馬上找公司總經理去彙報、批准。

我找到參與的同事們發獎金的時候，一個個當然非常高興，都說我夠意思，還能夠想到給同事們向領導要獎勵。後來，領導在單位一次開會的時候，還向參與了參與了那項工作的同事們進行了特別的表揚。

可惜，我讓同事們的願望再也沒有實現過，因為，那位領導不久之後，就高升而離開了我們單位。

透過那次工作的經歷，我覺得像我一樣的普通員工，要牽頭完成一項工作是完全可以的，但是一定要經過理性地分析，找到自己突破的方向，爭取領導的支援，讓領導的引領力爭取同事們的支援。

1、面對工作要提出自己的想法、思路和工作計劃。

2、考慮到自己是一個普通的員工，就需要在領導那兒找到一個支點，那麼，無論怎樣重要的工作，都可以藉助於領導的力量而撬動起來。

3、牽頭完成一項工作，只是獲得了一項使命，並沒有獲得什麼權力，在工作中要積極協調，透過定期提醒、收整合果、相互激勵等方式，爭取同事們的支援。

4、工作成果一定要歸功於同事們，讓參與的同志獲得經濟、心理上的滿足，或許遇到下一次的時候，只要自己請求相助，同事們都會積極參與。當然，作為領導肯定不會忘記自己讓牽頭做工作的人。

5、遇到領導安排工作的時候，即使是一個普通員工，只要自己能夠完成，一定不要讓領導失望，這樣的工作結果，才會讓領導給自己爭取更大的利益。

通常來說，領導安排一名普通員工牽頭一項重要工作，而這項工作又需要多人配合，這就要看你平時的人際關係了，要不就看你平時給人的印象，如果是一個說話有分量的人，可能還有凝聚力，倘若平時就是一個不起眼的人，而被領導當骨幹人物用的時候，我認為一要放開膽子，不要前怕狼後怕虎；二要有章法，自己對如何做好這件事要心中有數，不能兩眼一抺黑；三要由領導當著眾人宣佈你為事情的主要負責人，強調其重要性，明確你是肩負的重託；四是公事公辦，先禮後兵把工作做細做到家，切忌鬍子頭髮一把抓；五是互相尊重，不做小人打小報告，但要相互體諒，別說過硬起來對不起；六是一切軟辦法都不行，那就只有來硬的，強調紀律與制度，力破堅冰。

公有制下的負責人，無論大小，代理還是正式，我認為只要把握＂四個字＂，說話管事都有底氣了，這四個字就是＂天下為公＂。職場上欺軟怕硬的人很多，對老實人不看眼裡的也不少，但針尖對麥芒不能解決問題，那就只有立威信了，如何立威，當把＂天下為公＂放心上，再以＂誠＂立威，誠心誠意對大家；以＂能＂立威，發揮個人能力；以＂責＂立威，明確眾人責任；以＂規＂立威，講究辦事規矩；以＂壓＂立威，強調重要性；以＂仁”立威，以仁愛之心待人；以＂嚴＂立威，一視同仁處理問題，以＂德＂立威，辦事身先士卒…倘若還有人信馬由韁，無理取鬧，那就只能虎虎生威，沒有規矩不成方圓，對為難別人最起勁的人懲一警百，老虎不發威，他當你是病貓，威立起來了，辦事就如魚得水了。