1、1987- 1995 初創期的華為

在創立之初，華為靠代理交換機，只因聽說賣交換機：能賺錢。

既然已經進入紅海市場，那不找到核心競爭力就可能死掉。此時，任正非瞄準了華為衝鋒的第一個城牆口：程控交換機。

在幾乎生死攸關的關鍵時刻，任正非站在歷史的岔路口，力排眾議給華為指了一條路。這條路佈滿艱辛，充斥著諸多世界巨頭型的角逐對手，殘酷的競爭讓華為毫無退路，落後就是死。

但任正非帶著華為毅然踏上了征程，自此，華為開始在自主研發的路上奮勇向前，成也好敗也好，都是華為應得的。

2、1996年-2005管理困境

1997年，任正非意識到，華為到了非改不可的時候了。

沒辦法，公司沒賣成，那這場翻身仗，就非打不可了。

從談判桌回來後的任正非，擼起袖子開始一件件收拾已經亂成一團麻的華為。

成立打港辦，穩準狠地解決掉華為人出走危機；

打贏跟思科的官司，還順手打響了國際影響力；

著手收復國內市場，恢復市場對華為的增長信心……

在這段華為最危難、險些死掉的關頭，任正非仍堅持的內部改革，逐漸在爆發出巨大的能量：

華為透過IPD試點驚訝地發現，雖然流程變得繁瑣複雜，但產品研發的總週期居然被降低了50%左右，看到效果後華為立即將IPD全網鋪開。

經過5年的變革，華為研發體系發生了脫胎換骨的變化。

3、2006-2018 溫水期

這一時期，是華為的高速發展期。

從世界電信運營商50強，到一路突圍超越最大勁敵愛立信成為全球第一，華為只用了8年。

2008-2018，華為從1252億營收增長為7212億營收，年複合增長率高達20%左右。

但高速增長的同時，華為仍舊面臨著諸多危機。

“人們有錢就開始惰怠了，派他去艱苦地方不願意去，艱苦工作也不願意幹了。如何能夠祛除惰怠，對我們來說是挑戰。”任正非曾多次公開表示，帶著華為走到今天的奮鬥精神正在受到衝擊。

任正非說，要相信集體和制度的力量，使他們團結合作，會把華為抬到金頂的。

現在，真正到了驗證的時刻。祝福華為。

個體創業階段（1988-1993年，44-49歲，這一階段，研發投入大，內部管理混亂，每個月基本發不出工資，所以員工流動性很大。任正非的主要工作就是做銷售，跑客戶，想辦法給員工發工資，同時還要激勵員工士氣，日子過得挺狼狽。

個人英雄階段（1994年-1995年，50-51歲

一階段，萬門機開發成功，大規模開發市場，任正非大力提倡個人英雄主義。如“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，“燒不死的火鳥是鳳凰”等。如他在1994年說“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線”。此時的任正非認為，只要激發大家的英雄主義，只要大家拼命幹，公司就能發展起來。但實際事與願違，華為內部宗派主義盛行，山頭林立，

：個人修煉階段（1995-1997年，51-53歲

統一思想，消滅山頭，華為聘請人大專家組做華為基本法。在和專家的溝通中，任正非的思想發生鉅變。

生命開悟階段（1998年-2000年，5