我來嘗試回答一下。

說到好團隊，給我第一感覺的就是西遊記裡的取經小組。

首先得有個唐僧似的，有背景而且正直善良的領導，他必須具備堅定的維護上級的意念，對領導的指示、決策堅決擁護。當然，他也必須是在某業務領域裡的專家，具備替大BOSS完成政績的稀缺性人才。

豬八戒似的人物在團隊中也必不可少，幽默風趣的他們可以充分地調節團隊的氛圍。更為關鍵的是，豬八戒可是類似“老頑童”或者“掃地僧”似的絕頂高手。關鍵時刻，他們的作用無可替代！

最後再來說說貌似不起眼的“沙和尚”。馬雲曾經說過：“沙和尚太好了，上班8小時兢兢業業，到點下班無慾無求。”團隊裡必須得有這種任勞任怨、執行力強的員工。

綜上所述，一個好的團隊，作為領導得有目標，作為骨幹得有實力，作為團員得有執行力。李斯說過：“臣效死力以與君侍，君垂爵祿以與臣事。”這就是政治，這就是生意。

公司業務的方向、團隊目標與資源決定了你的人員怎樣規劃，建議是在招聘前面做重一些：開高一些工資，花60%的時間去招人，透過獵頭、行業圈子等優質渠道，招到能力好一點的員工，工作效率可以做到1.5倍產出的那種，然後開始上線小範圍的測試，在真實的業務環境下需要多少人手去支援，並且對整個工作流程、人員能力、工作質量、時效等幾個維度去分析，看看我們在保持高效率、穩定質量輸出至少需要幾個人來運作，同時把一些突發情況（某員工有事請假了）考慮進去，在業務量大且不容易培養的崗位上多放1位員工以備不時之需，其它一些簡單性的崗位則看情況來做替補。

敏捷團隊搭建與開發——保證新業務正常運作最少需要多少位員工？

敏捷的思維精髓在於資源、人才總是跟不上業務上的變化，甚至某些資源在現實中是短缺的，我們要學會用有限的資源去拓展新業務，不要等到萬事俱備了，才行動，這樣會耽誤了時間與先機，並且在日後的改善中，你也會落後——很多東西不是靠想出來的，更是做出來的，這裡的做不僅是執行，並且是在執行中發現新的機會與改善的空間，調整行動後取得的高效率產出。

前期要做的就是定業務方向，梳理整個業務關鍵要素，這裡的關鍵要素是業務產出的重點，把這個點做好了，才能突出我們給客戶呈現的價值優勢，如果這關鍵要素沒做好，就很容易讓客戶體驗不好或離我們而去，我們在這些關鍵要素上，找一個能把這事做得非常出色的員工來，讓其全權負責，嚴格要求其做好，這就算佔用了一位的員工名額。

有一些事情非關鍵因素，但對整個業務推進有著重要作用，且不繞不過去也無法外包的，你把這些事務羅列出來，前期就找1個人先兼顧起來，這人至少要兼顧團隊裡的“非關鍵事務”2-3項不同的工作內容，這也算佔用了一位的員工名額。

要注意，在新業務的量沒有起來之前，那些專項能力強的人，要學會“打雜”——把一些“沒人負責”但在團隊內部又必不可少的事拎起來：沒人做，那麼就我來做，維持團隊的高效率運轉，推進專案的進度。很多人做事很專一，但同時也有一種心態：這事不歸我管，我就當看不見，這樣的心態要不得，你做多了確實不能立馬給你加薪，但你的多做一些，大家都有目共睹，更容易贏得團隊的他人對你的尊敬與認可，自然上司對你的好感也會增加，認為你品德不錯，會進一步對你進行特別關注與考核的。

當業務的量做起來後，我們要快速地考慮做這兩個方面：工作流程改善與計劃招聘人員數。

業務已經跑了一段時間，我們對怎樣運作已經有了大概的瞭解，於是開始正式分工定崗，這時就要開始先改善原有的流程，目的在於讓團隊內部溝通順暢，同時最大幅度地提升工作效率，遵循以下原則：

專業的人做專業的事

以前可能是兼顧其它事情，現在直接讓專業的人做專業的事，特別是在關鍵業務崗位上，讓員工有充足的時間可以保證他們的工作質量與效率，與此同時在專業能力要精進，得自我充電或引進培訓學習，把原先壓在他們身上的雜事交接給後面聘請的專人來負責。

與員工制定出相應的工作流程，並且用企業系統固化下來

流程改造以規避經營風險

對於公司的核心技術與核心客戶、經營成本，必須設定許可權才得以檢視，與此同時，財務的收款、打款該怎樣設定才能保證資金出入是安全的，與此同時還要避免客戶、供應商名單與資訊的洩露，儘量不讓員工接受考驗：飛單雖收益可觀，但損害公司利益，讓員工接觸不到這些資訊，自然會少一些想法，降低了犯錯的機率。

讓每個關鍵業務上的人提交自身負責業務招聘計劃

他們每天在業務上打交道，在工作量滿負荷時，就應該與管理者要人，這業務還需要多少位去支撐，建議找一些高效率產出的員工進來，可以前期考慮在公司內部物色這樣的人才，說服他們轉崗過來。要是公司內部沒有多少人符合條件的，那麼就啟動公司外部招人計劃，除了人事在各大招聘渠道招外，還建議你自建一些招聘渠道：

公司內部同事介紹：介紹自己的朋友、同學過來；行業裡面社群：線上的專業技能交流群和線下的人脈。獵頭去挖（請注意自己是招大咖還是招小兵，不同的思路）

建議你保守一點招人，比如本來需要3人的，那麼你先招2個人看看能否做得來，不行再招第3個，做得來就不用招，搞不定再招，這不是小氣、不捨得花錢，而是擔心招來工作不飽和，把招來的員工給“閒”壞了：要麼沒啥事幹，讓他做一些打雜的事，不是心裡理想的工作，不太樂意去做，自然做不好；要麼就是工作效率降低：本來半天能做好的，拖到一天才做好，怕被管理者看出來沒事幹，要裝作很“忙”的樣子。

要是2個人能完成3個人的活，應該把這兩人的工資給高一些，一步給到位，讓這些員工感覺到自己的努力也不白費。

招人按這個思路來配置，就知道自己的團隊招多少人了，其實人多了不一定就效率高，更不意味著人多好辦事，人多有時是非常低效的，與其用人數來堆，建議前期先用“高產出的人才+資訊化系統+外部合作伙伴（含業務外包商）”試試看，能否驅動你現在的業務。

如何設定團隊的人員規劃？非常重要的基礎是需要搞清楚計劃、戰略、優勢、落地以及團隊之間的關係和邏輯順序。

其中最重要或者最先考慮的是戰略，一切從戰略出發，戰略是公司存在的立足之地，很多的公司最後走向沒落，往往要麼因為戰略錯誤，要麼因為戰略不清，對戰略的理解開始，做部門規劃和團隊規劃肯定沒毛病。

做完戰略之後，先不要著急列計劃，我們需要思考自身優勢，瞭解完優勢之後，才能更好結合優勢定關鍵舉措。

額外補充一點，優勢是向內看，除了向內看之外，我們還需要向外看，看市場、看行業，所以我建議在規劃材料裡，要把市場分析、行業洞察列在裡面，這樣一內一外，就可以把戰略指引下的內外審視講清楚。

講完優勢之後才是計劃，明確了戰略之道、外部市場，知道了自身優勢，接下來就要規劃一步一步怎麼實現戰略，怎麼發揮優勢，怎麼在市場競爭中立於不敗之地。

需要提醒一點，計劃之所以成為計劃，計劃之所以不是清單，是因為計劃有一個非常核心的屬性：時間。要在計劃裡面增加時間維度考量，因為規劃是比較高level的規劃，時間不需要精細顆粒度，季度或者年就好。

計劃本身是落地舉措之一，落地舉措除了計劃之外，還要有預算、人力等關鍵維度的舉措，這些舉措合在一起，就是落地整體解決方案。

當我們透過計劃列明瞭什麼時候做什麼事情之後，接下來需要考慮，團隊想要成為高績效團隊，公司戰略想要達成，團隊建設永遠是最關鍵的驅動力。 團隊建設可以圍繞幾點展開，非常簡單，就是人力資源領域的選人、育人、用人、留人。這部分內容如果展開會非常多，此處不再贅述。

我感覺更重要的是提供一份框架，提供一份可以參考的邏輯框架，在邏輯框架之下，我們可以不斷填充內容，不斷持續改進規劃材料，最終必將是一份質量上乘的規劃報告