ttt表示To the top（到達頂部）1.6ttt表示距離頂部1.6米，多用於管道架空標註。

1.6ttt.top什麼意思？1.6ttt.top是啥？最近1.6ttt.top上了各大熱搜榜單，很多人都不知道這是個啥東西，1.6ttt.top其實是最近微信，抖音，微博，各大社交平臺上非常火的一款名叫小霸王遊戲機網頁小遊戲，分為手殘黨專區和經典遊戲專區，能夠讓大家在這裡體驗超級瑪麗，三目童子，魂鬥羅，洛克人等眾多經典好玩的童年遊戲，懷舊感十足，還沒試過的朋友趕緊看過來吧！

space

1.6T是1.6升帶渦輪增壓。

轎車尾部有一個由拼音字母和阿拉伯數字組成的汽車型號，首部由2個或3個拼音字母組成，是識別企業名稱的代號。如紅旗轎車後面的CA代表一汽，福萊爾轎車的QC代表秦川。

拼音字母的後面一般跟有4位阿拉伯數字，轎車左起首位數字為“7”，中間兩位數字就是該型號轎車的發動機排量，比如“08”就表示發動機排量為0.8升，“20”就表示2.0升，“16”則是1.6升。

在表示排量的數字後面還有一位數字表示企業自定的產品序號。比如長安鈴木的“羚羊1300”型轎車，其排量就是1300CC，即1.3升。

又如南京菲亞特生產的派力奧轎車，在其車身側面就能看到“1.3”、“1.6”的字樣，這就是它們的發動機排量，單位是升。而一汽大眾的奧迪系列轎車，其排量就寫在汽車尾部，比如“1.8T”表示排量為1.8升帶渦輪增壓，

我們都知道作為一個老闆或者上司對於管理員工或下屬都會有一套方案。首先來說，對於管理員工來說，既然你為人老闆就應該慧眼識珠，積極挖掘員工潛能。依我粗見管理好員工主要有一下六方面:

1.制定公司或者部門的相關管理條例，讓員工們遵守相應的規章制度工作。無規矩不成方圓，有條理有原則才能走得更遠。

2.領導應該言行舉止正直大方，待人和睦。這樣的領導更深受員工們的認可和愛戴，員工們也會更好地為公司辦事。

3.關心員工，公開溝通。領導留意員工的工作，對他們的工作表現關切。員工會對領導和公司更為信任。領導們應當和員工公開溝通，透過溝通了解他們的想法，做好相應的管理，可以避免其跳槽。

4.分派工作和授權。領導分派工作或者授權給員工，這會激發員工的信任。

5.獎罰分明。對於有工作認真業績好的員工應公開給予嘉獎，以此來鼓勵員工們努力工作。對於工作不認真，違反公司條例，業績差的員工應公開給予懲罰，以此來警醒其他員工。

6.慧眼識英雄。每個員工都有自己的優勢，領導應該發掘他們的優勢，讓他們將優勢發揮到相應的地方。

無論這下屬的能力怎樣，先在共事中，瞭解這位下屬的價值觀是否與公司團隊所匹配？

價值觀相符，能力不錯，那麼對於你這位管理者來講，就是如虎添翼；如果價值觀不相符，而能力又不錯，那將會是災難——造成的破壞影響力一發不可收拾——把團隊氣氛搞得一團糟糕，與其它人的協作上就充滿了鬥心勾角，對協作的不配合，甚至做的事情與原團隊的相反，所以建議還是不能留吧，因為你用不好。

為什麼價值觀如此重要？

無論你公司的大小，團隊的價值觀都代表著你們的底線、方向和文化，哪些是該做的，共同遵守，哪些是不該做的，無論利益多大也不碰，這才能讓你的團隊有所為，有所不為，從而能盯著原來的目標而出發，不用過去分散資源和時間。如果你們提倡真誠而這位下屬則是各種欺騙，那麼你的管理成本非常高：你不知道哪些該信，哪些不信，需要怎樣去驗證，並且還需要費精力與時間去跟進，落實與監督，如果你該管的地方並沒有管到，出了差錯你的責任也少不了。

如果他在價值觀上通過了你的檢驗與觀察，那你應該與他分享你們努力的方向與目標，讓他參與進來，自我制定相應計劃去執行。

很多管理者認為自己說什麼，教下屬怎麼實操，就是在輔導下屬，其實不然，其中的原因在於：

1.下屬不明白為何而做

我不知道為什麼而做，這樣做的意義何在，與公司的願景怎樣掛上勾，那麼在他看來這份工作除了薪水回報，就沒有其它的意義：我不知道我現在努力做的方向有沒有問題，我只知道這麼做領導會給我高績效和薪水。

2.不明白主動掌控自己的計劃與節奏，不知道自己往哪個方向走。

既然能力比你強，他自然是想掌控自己的做事節奏，自己往哪個方向走，自己知道目標與任務標準後，那麼就自己主動與安排自己的計劃，努力把事情做到位，交出滿意的結果。如果他都不知道上司你要做什麼，那麼他會很氣餒——我來了是解決什麼問題的呢？為什麼只安排我做一些沒有啥挑戰性的或者是一些不屬於他份內事、緊急但不重要的事，現在就是聽上司指令，說做什麼就是什麼，並沒有說可以自己安排事情來做。

在一定範圍內主動放權，佈置目標後定期讓下屬彙報工作，並且對他做出的行為、結果提出反饋建議。

沒有權力的下屬，如同一個沒有牙的老虎：你原來沒有權力，要請求你上司才能做決策，那麼我是不是可以認為你並沒有權力，聽不聽都可以。而我們使用權力的原因是，為計劃的落地而護航，有一些人硬要對抗或者不聽的時候，有權把它糾正過來，並且讓人知道你可以動用權力來維護這個執行必須要做到位，而除了用權力外，還要用自己的以身作則影響下屬：你看重什麼，自己去做什麼，下屬知道後，就趕緊自己去跟進落實，並且你在做的過程中，總結出自己的親身體驗與看法，更好地瞭解了下屬的心理和麵臨的業務狀態，從而能提出更接地氣的解決方案，讓下屬容易接納，你對下屬的心理也能更清楚，從而更容易說動下屬。

一定要讓下屬定期彙報他的工作情況，你可以針對他的任務設立幾個你認為關鍵的指標，讓他每天給你反饋，並且從對他彙報的資料不滿意的地方，進行一個深度的追問，直到你認為給出的答案滿意為止，認為原因被追究出來為止，然後根據這原因而給出相應的行動指導與反饋，讓他像照鏡子一樣，知道自己的行為沒把事情做到位，進一步改過來。記住，那幾個關鍵指標是你切入業務中去所拿到的，並且每個時期考核的指標都有可能不一樣，它一定是動態變化的，而不是一成不變的。

不僅在工作上讓他感覺到有挑戰性與成就感，還在感情上也應該給予關懷

在明確你的目標與標準後，要敢於鼓勵他大膽去幹，交出你預期的結果，而不是透過說教、訓導來提升他的能力，更不要吝嗇你的讚美：沒有什麼比對他的肯定更有效。

從另一個角度上看，人也是有感情的，比如讓他有感覺到被關心，在生活上有一些感情上的投資，比如有一定的交情，願意跟你講一些除工作後上的事，也是一種員工關係不錯的反饋。

你對這方法滿意嗎？

先恭喜你一下，團隊裡面有能人，尤其是有能力超強的下屬，是每個領導者求之不得的，如果你用的好，你自己基本就可以天天爬山喝茶看劇睡覺領獎金了。也就是玩著玩著就把工作做完了。

當然，你也要知道，人家能力強的，根本不愁找工作，是隨時可以走的，而且能力強的通常在員工中都有一定威信。你太軟了，根本管不住；你太硬了，人家直接叫嚷起來，或者乾脆走人，其他員工就會四處說你不能容人啦，管理不行啦等等。那咋辦呢？

1、授其權

能力強的員工，都想做事，不然他不可能鍛煉出來這麼強的能力；而且都有自尊心和自豪感，不喜歡別人瞎指揮。所以管理者要大膽授權，不要吹毛求疵，事必親躬瞎指揮，而是要約定結果，限定期限，劃定範圍後，就要充分發揮他的自主性。

要會說一句話：“這事咱們團隊只有你能去做，按我剛才說的，在XX之前給我完成，大膽的去幹！成功了，我給你擺慶功酒，失敗了，責任全在我，有什麼困難隨時給我提！”

2、收其心

能力強的員工，智商都不低。再加上授權之類的，難免胡思亂想，做出些膽大妄為不服管理的事情來，所以，作為管理者，要隨時對其進行敲打，但是要點到為止，維護好他們的自尊。

3、樹其敵

這是馭人之術！能力強的員工，如果在團隊鶴立雞群，不但其本人容易驕傲，其他員工也會嫉妒，難免會影響工作。管理者要做的，就是找出來另外一個有潛力的員工，有意識的發展，最後形成“二龍戲珠”的局面，自己則局中排程。

這個招雖然有些損，但是現實中是大大的管用，因為這樣就會把能力強的員工的注意力轉移，領導者就便於駕馭了，古往今來，帝王之心莫不如此。

如果下屬的能力強過自己，與自己的價值觀相符，兩人能配合好，則工作起來如虎添翼，若與自己價值觀不相符，兩人不能配合，那將會是災難，將會擾亂團隊氣氛，更有甚者勾心鬥角讓團隊分崩離析。

如何管理好能力比自己強的下屬，個人傾向於恩威並重，我歸納以下幾點：

1、聞道有先後，術業有專攻。作為上司，在團隊內要塑造一種管理文化，讓下屬明白，你能夠做到這個崗位，必然有自己的強項，有自己的優勢，每個崗位有其相對應的任職要求，你能的他不一定擅長，他能的你不一定也能，要優勢互補才能雙贏。

2、讓下屬明白為誰在工作。要利用晨會、團隊團建等等活動，匯入一些職業認知話題，讓團隊成員明白，每個人都是在為自己工作的。你的下屬能力再強，他也是在為自己工作，不是為你，也不是為公司工作。我相信大家都會明白一個道理的，公司不會因為缺了某一個員工而不能正常運作，而員工離開公司，沒有上班是不會有得到報酬的，所以是為個人工作，就應做好自己的工作。

3、讓下屬明白自己的職責、許可權。每個團隊，想要有序運作，先要做的就是定規章規範，有規矩才成方圓。不需要上司每天婆婆媽媽的去安排工作，下屬應按崗位職責許可權和崗位指導書自主開展每天的工作。

4、讓下屬明瞭績效考核標準。讓下屬明白做好做壞的區別，是不一樣的，而這個不一樣，不是你要針對他，而績效是公司對他工作實際成績的公正公平的評價。做的好，該表揚表揚，該讚美讚美，在精神上對他的肯定，也是一種文化，能夠拉近上下屬情感關係。

5、給下屬關懷關心。上班按照公司相關規章規範開展工作，下屬工作做得好，該給其爭取的比如福利、獎勵、漲薪等一定要爭取。工作之餘，給予下屬一些關懷關心，讓其感受到你愛才和結交的誠心，於公於私都有益。

管理能力比自己強的下屬其實是很“愜意”的一件事！

一、公平公正

從“工作安排、事務的處理、績效考評”上做到“公平公正”，“就事論事”即可，給工作能力比較強的下屬創造一個良好的工作氛圍和環境。

二、保持適當的距離

要與工作能力強的下屬保持一定的距離，不能從工作上對其事事依賴，更不能讓其走近個人的生活圈子中，說白了，同事之間的關係最好還是停留在“同事”這層會更好一些，走得太近之後，大家相互瞭解過深，反而不利於工作的配合與開展。

三、分配工作時重點要求完成時間節點及結果要求

要給予其一定的“創造空間”，在安排工作計劃時，重點強調完成此項工作的“時間節點”及“結果要求”，至於怎麼去做、去實施、去執行，則讓其自行思考和發揮，如此或許其還會回報你更優秀的工作結果。

四、給予其職業晉升發展的機會

千萬不要害怕下屬能力強就會爬到你頭上來，事實上，即使你害怕如此，想打壓人家也只能打壓人家一時，有能力的人早晚會“出類拔萃”的，而且這種“打壓”還會造成心理上的“矛盾”，即：同事關係的對立、不和諧以及自身格局的發展受限。所以，職場上多做“成人撻己”的事也未嘗不是一種有利的策略。

一，尊重。

大多數有能力的人都是由脾氣和個性的，甚至優點和缺點一樣多。所以，尊重他們，才能夠獲得最基本的信任，然後才有可能發揮他們的才智與能力。

二，授權。

對於有能力的人來說，往往討厭上司事無鉅細都管，這樣不但消耗領導精力，也妨礙了他們能力的發揮。對於他們有能力完成的事項，在聽取他們的基本設想後要大膽授權。當然，授權不等於放任不管，你還是要有適當的跟進和必要的督導。

三，團隊。

每個人的精力和能力都是有限的，而我們要完成的任務是複雜的。如果單打獨鬥，再有能力的人也難以高效率完成大多數任務。因此，需要把他們組織起來，相互協作與配合才能夠更快、更好地完成任務。同時，一個人如果不能融入團隊，甚至成為“獨狼”的話，對他自己和團隊都會產生負面影響。而在一個人才濟濟而又注重團隊的群體裡，才會又更快的成長。

四，績效與獎勵。

有能力的人希望幹成事情並且獲得認可和獎勵。因此要注意設定有挑戰性的績效目標並給予足夠的支援，達成目標後也要給予適當的激勵。讓他們有成就感、自豪感並在物質方面也匹配。

五，創造晉升機會。

有能力的人一般都有理想、有上進心，希望自己獲得成功與成長。因此，要給他們創造做事情的機會，讓他們在獲得業績的同時也自己也成長，在適當的時候要他們肩負更多責任，接受各種考驗和鍛鍊。同時，也要為他們的晉升創造機會。

劉舜才

2019-11-20

這是幾個自己在職場上曾經遇到過的管理者，他們的確遇到了題主談到的問題，有些下屬的能力（主要指技術能力或者專業能力）超越了這些管理者，而這幾個管理者的確走入歧途，用了一些不當的方法試圖減少這些能力強的下屬給他們帶來的壓力。

管理者A（培訓部）：遇到一個專業能力很強、悟性很高的員工。管理者A為了不讓自己被其他同事看不起，開始在專業上“勤奮”起來，不是看書，就是參加專業能力相關的培訓，其目的就是想在專業能力上能超越這位下屬，讓下屬們知道誰才是（專業）能力最強的。由於管理者A要參加很多會議，儘管想盡辦法擠出時間看書、接受培訓，但真正能專注與專業學習的時間並不多，參加的專業相關的培訓班常常缺席。最終也沒能在專業上超越這位能力強的員工。作為一名管理者，首先自己確定的管理方向並不正確。對於（專業）能力強的下屬，最好的辦法是能夠把他的能力用好，並在下屬的專業能力每次給部門帶來價值的時候進行及時嘉獎才是正道。管理者最重要的職責之一，就是激勵員工。所以，管理者A應該把學習的方向確定在“如何激勵員工”上，而不是專業能力的學習上。

管理者B（採購部）：同樣也遇到一個能力很強的下屬。這個下屬談判能力很強，關係建設能力也很強。以至於最後那些供應商只認識這位下屬，把管理者B反而給忽略了。管理者B似乎感受到了某種威脅，於是開始把採購資源開發的權力從這位能力強的下屬手中收回並委託給了其他的同事，只讓能力強的這名下屬做一些採購執行的工作。這麼做的後果，打擊了這名下屬的工作積極性（無法發揮談判和關係建設的優勢），但管理者B卻沒有了被替代的威脅。這是一種變相的打壓。半年後，這位能力強的下屬辭職去了一家大型的外資企業做採購資源的整合與開發。可惜了。

管理者C（銷售部）：管理者C（一個分公司經理）遇到的是一個客戶開發很厲害的下屬員工，下屬員工又有些放蕩不羈，說話聲音充滿魔力。部門裡40%的業務基本都來自於這名厲害的業務員。甚至在召開業務會議的時候，管理者C總是被這位客戶開發能力強的下屬搶風頭。管理者C心裡有諸多的不快，於是開始挑下屬員工的毛病：遲到早退、會議期間手機沒有靜音、說話口無遮攔滿嘴放炮、在辦公樓裡大聲喧譁、請客戶吃飯未經流程申請或超支、“教唆”生產部的員工插單，等等。這位下屬員工也知道自己的上級懷著某種嫉妒心理在“整治”他，於是自己申請調入了同一個公司的另外一個團隊。管理者C失去了一位本可以為部門帶來榮耀的業務員。

這三位管理者，其實都採取了不太妥當的方法來“管理”能力強的下屬。難道遇到能力強的下屬就沒有其他更好的方法去應對了嗎？我想，有的。

第一，承認下屬的能力。

管理者首先要從心理上接納能力強的下屬，這也是正確管理和對待這類員工的基礎。只有心理接納，後續的管理行為中才不會有心裡的糾結和疙瘩。我們可以把有能力的下屬當成一種客觀存在，才能正確去面對這樣的下屬，在管理這樣的員工方面才不會走偏路，走錯道。

第二，認可下屬的貢獻。

管理者對於能力強的下屬所做的每一點貢獻都要予以真誠的認可，並能夠從精神上和物資上給予及時、即時的獎勵、鼓勵。能力強的員工好勝心比較強，也好面子，一句鼓勵的話、一天帶薪的假期都是鼓勵和認可的具體方法。

第三，為其他下屬培訓。

管理者應當與能力強的下屬一道歸納和總結經驗，提煉成可以培訓的教材，讓能力強的員工去培訓和帶動其他的下屬。同時應當給予這類員工適當的培訓補償，比較買書報銷、參加TTT培訓、培訓課時費等等。這樣可以不浪費能力強的員工的“天資”，又可以增強整體團隊的能力。

第四，切勿“能者多勞”。

能力強的員工會給自己帶來無盡的工作量。管理者往往有一個習慣，總喜歡把工作交給能力強的員工去做，結果成了能者幹得多，無能者倒閒得沒事兒幹，導致打擊“能者”的積極性。所以，管理者要學會為能力強的下屬減負，而不是增加負擔。

第五，不設特殊待遇（不偏袒能者）。

有些管理者會走向另一個極端，以為能力強，貢獻大，就可以打破規定、給他們一些特殊待遇。這會滋長能力強的人自負、自大，以為“老子天下第一”，遲個到、早個退算什麼。這會打破管理的平衡，導致團隊不和諧。管理者公平、公正處理事務，是管理有效的基礎。偏袒能力強的下屬，會給後續的管理帶來無盡的麻煩。能力強的下屬犯了錯，應該按照公司的規定作出公平公正的處理。

第六，成為梯隊人選。

對於能力強的下屬，要提前給他們做一些職業規劃的培訓，並認真給他們做一些性格測試，為他們安排一些管理培訓，讓他們成為梯隊替補的成員。同時對於職業成長帶來的薪資待遇的晉級提供明確的說明，不僅要讓他們成為業務骨幹，還要讓他們成為管理人才。畢竟，管理一個團隊帶來的效益，要比單槍匹馬帶來的效益要高。

能力強的員工一般都不太願意受束縛，多多少少還有點自負、自大，但作為管理者要學會引導這樣的員工“走正道”。人一旦蔑視束縛就會犯錯。就像悟空一樣，弄個緊箍咒給帶上。能力強的員工和刺兒頭員工一樣不好管，但管理他們的核心都在於耐心、真心和引導。這需要管理者有胸懷、有智慧、有“手腕”。管理者始終讓自己走在有理、有禮、有節路上，其他的方法自然不會有大的偏差。

能力比你強的下屬？怎麼定義？全面超過你的那種？還是在某一方面比你強？

如果僅僅是某個方面比你強，那就讓他發揮自己的能力好了，而且，還要為他盡情發揮自己的能力創造各種有利於他發揮自己能力的外在條件，把自己的部門或者團隊的工作、業績做上去，在職權範圍內，儘可能讓他能感受到你對他的支援與肯定：獎金、褒獎之詞之類的，有啥狗糧都往他身上撒。不管他有多強，他做出來的成績，都會在你的名下，因為你是部門或者團隊的頭，是在你的管理下、帶領下做出來的成績。技術能力特別強的人，往往管理能力都會有欠缺的，這樣型別的人，你的領導不會輕易讓他替代你的。

如果人家能力全面超過你，那就不但要幫助他發揮能力，還要創造機會讓他有升職的通道，並且從心底裡準備好：這輩子就跟著他混了。在姿態上、言語上都要讓他知道，你雖然現在是他的頭兒，但是你打算今後跟著他混。遇到一個能力全面超越你的人，是你的人生之大幸！跟著他混，肯定比你自己混，前途要遠大得多！他將來做老總，你弄個副總做做，豈不美哉？！總之，遇到能力比你強的，一定要善待之！支援之！鼓勵之！多一個能力比你強的人做朋友，比多一個能力比你強的人做敵人，孰優孰劣，一目瞭然！

若以管理的心態，最終好的結果是一拍兩散，壞的結果則是雞飛狗跳。

真正優秀的人懂得合作，如果你營造出合適的工作環境，那就是雙贏的結果。

若你位置不穩，總擔心有人來頂，那不如早點分手。

．

下屬能力強很正常，不必太過在意

領導除了業務能力，還需要管理能力、人際能力、社會能力等眾多的能力。

而“成為領導”，除了能力，還有運氣、人脈、背景等的作用力，不是單純工作能力強就可以的。

而單位，則是各種人員不斷來往的場所。其中出現一些“（比領導）能力更強的”，再正常不過。

以平常心面對，就好。

．

優秀的人，一般來說不願“被管”

如果你能給他超高的工資、超好的前途，也許他能“識相一些”。

但如果只是個一般單位，你也沒太大的能量，那還是打消“管著他”的念頭較好。

否則，要麼他轉身跑了，要麼他開始磨洋工了；

要麼他會拼命反抗起來。鑑於這種人很聰明，且勇氣十足、鬥爭方法很多，最終丟臉吃虧的，反倒可能是領導本人。

．

給他合理的工作環境，他自然就會幹得挺好

不願乾的人，說破嘴、甚至站他身邊監視著，他也不會好好幹。

願意幹的人、喜歡工作的人，能以一見十，把普通的工作幹出來花兒來。

但“出頭的椽子先爛”，能力強的人在單位往往是謠言和別有用心者的打擊物件。

作為領導，制止歪風邪氣、營造好的工作環境，不讓真正做事的人流淚、受辱，就好。

．

魚與熊掌不可兼得，既能幹又願跪下的人基本不存在

是人都願意有尊嚴地活著。

而能力強者之所以辛苦努力，其中的一個重要的原因，就是為了活得更有尊嚴。

如果這單位不僅要求他“能幹”，且要求他“跪下”，那他可以選擇不幹——或者選擇離開。

如果暫時離不開，那就磨洋工，甚至搗蛋。

所以，如果抱著“管你”的心態，又想讓人付出能力與辛苦，那還是早早歇了吧。

這種付出與得到明顯不對等的事，聰明如他們，是不會幹的。

．

若想“打壓式利用”，那可能得先掂量一下自己的承受力

有些所謂的領導，凡事只想自己的好處。

能人當然想要，但能人也得跪下才行；能人當然想要，但如果能人太能，那便不能忍。

所以，他們便“畫餅”、“威脅”、“打壓”同上陣，試圖讓“那小子”腿軟下來，從此乖乖為之所用。

但現在的人明顯更聰明，也更有反抗精神。

如果打壓只是一般水平，那無所謂；若打壓過甚，那他們有無數種辦法讓領導難看。

．

如果心正弱，那不如早點分手

有些領導能力一般、且沒啥根基，在單位混得戰戰兢兢。

這種時候，如果出現個比自己強的下屬，那日子簡直沒法過。

不要說焦慮到睡不著，就是睡夢之中，怕也經常出現被人頂掉的模樣。

這也很正常，沒什麼可恥的。生存是人的本能，當生存受到威脅，對“有威脅的事物”有忌憚、恐懼之心，再正常不過。

如果正處這種情形，那還是早點分手吧。

比如幫著調動，比如給個專案遠遠調開。等等。

．

總之，遇到能力比自己強的下屬，當然心裡有那麼一絲絲不舒服。

但這種事其實很正常，也沒什麼大不了的。

合作、共贏，就好。

在現在這個時代，說到“管理”某個人或者某些人，其實比過去難多了。我們無論去到哪裡，聽哪個管理者反饋，他都不會認為管理是件容易的事，管理不易，尤其對團隊中那些特殊人才管理就更不易了，比如下屬能力強怎麼辦？

在這裡我更願意說的是影響你的下屬，而不是管理。管理更多地用在自己身上，讓自己變得更優秀，從而影響到你的下屬，其實是這個時代的管理理念之一。

因為管理是有風險的，如果只是從管理角度考慮，就是兩個結局，要麼合作，要麼分手。合作要受到挑戰，風險也大；分手成本高。所以，還是要選擇合作，那麼怎麼合作？

一、充分了解你的下屬，瞭解下屬的管理特點、個體特徵、心理特點，家庭情況等等，瞭解作為一名管理能力優秀的下屬他的內外在需求是什麼？有多少得到了滿足？多少沒有滿足？哪些是核心應該滿足的？你能夠提供哪些，不能提供哪些？不能提供的，有什麼措施替代滿足員工的需求？如果能一一做到這些，管理者具有一定的人格魅力，影響下屬認同你，追隨你並不是不可能的。

本質上，一個人認定上級，願意跟著幹是人格魅力的影響，歸根結底不是權力的作用。

二、瞭解自己的不足。為了影響他人，樹立自己的人格魅力，管理者要正確客觀認知自己，認知並不是僅僅是從管理能力方面的，而是全方位的。當你面對管理能力突出的下屬，你應該使用的管理風格是什麼？當面對其他下屬，你又應該使用什麼管理風格？那麼，這些你都具備嗎？如果不具備該怎麼辦？

三、幫助下屬做好職業發展規劃。瞭解下屬的職業發展心理需求，指導下屬做出成長規劃，如果下屬能力強，確定有計劃做管理人員，那就從職業發展角度指導他的發展，當你開始這樣做的時候，下屬反而會感謝你，會有安全感，更容易坦誠相待，因為他可能管理能力比你強，但在人才培養或哪方面並不一定都比你強。

四、客觀認識“下屬管理能力比你強”這件事，管理能力包含的維度也是比較多的，有的人會在某幾項方面比較突出，並不一定全部突出，也可能下屬使用突出的管理能力機會比較多而已，其他人包括你自己也有比他強的能力項，下屬管理能力比你強，其實還可以細挖，是哪方面能力強？哪方面弱？不要被籠統的認知所影響，而亂了自己管理的思路和步伐。

總之，下屬管理能力比你強是沒有好壞的，作為網際網路時代下的管理者，應該更好地去適應和擁抱這個時代，這是一個喜歡被圈粉，不喜歡被管理、被控制的大環境，如果總是琢磨自己會不會被下屬替代，不如多想一想怎樣能成為這代被管理者認可的“網紅”管理者。

首先恭喜你的團隊中有能人良才，這樣的能人之所以是你的下屬，就是因為與你相比較而言，他還有所欠缺，在某些地方還是有些不足，或者綜合能力偏弱等等。

招法一：“大膽用”。

給他安排挑戰性的工作，工作量要相對飽和，想方設法調動他的積極性，並不斷地激勵他出色地完成工作，讓他的潛能得到很好發揮，透過他的能力創造的價值體現，讓他充滿成就感和滿足感。

招法二：“嚴格管”。

凡人都有毛病，尤其是能力強的人，毛病更多，恃才傲物，我行我素，甚至愛自作主張。因此必須要嚴格管理，要用組織的制度去約束。

工作之餘，也要定期與這些能力進行溝通交流，相互交換一些想法，力爭產生共鳴達到共識。經常性與下屬溝通的目的在於增進互信，加強相互瞭解，防止因互不瞭解而產生誤會，給工作帶來不必要的麻煩和損失。

招法三：“公平愛護”。

能力強的人往往容易招團隊其他成員的嫉妒，尤其是有些能力強的人自身把握不住自己的表現欲，表現的過分張揚，這就更容易引起別人的反感。

因此能力強的人很容易成為團隊成員中的眾矢之的，如果你一味的偏愛，你自己也可能會受到他們攻擊和孤立。這個時候如果你順應團隊中其他成員的訴求，對能人的消極行為給予批評、排斥，這個能人很可能會產生更多的負面行為，導致大家都很難堪。

妥善的解決辦法就是要採用公平愛護的方法，先引導這個能人少說多做，展示漂亮的成績，引導大家學習他的優點，同時還要善意地引導他、幫助他看到不足並積極改正缺點。

與此同時，也要教導團隊成員團結合作、互幫互助，營造積極進取、良性競爭的工作氛圍。這樣既能引導能力強的人和團隊其他成員融洽相處、互相學習、互為競爭的同時，自然就能養住能力強的人，而且還能培養出更多的能人良將。

希望以上回答能給你幫助！

他強任他強！

你只管著錢！

1、能力強就讓他多幹活，這樣有他這樣他這樣的員工在，你負責的事情會完成的很漂亮，你只負責聽彙報，然後拿去彙報給上頭就行了。

2、哪個部門都有財務流動，當然得你簽字，你把握住錢的來去即可，簽字把下屬拿的準準的。

3、專業的事情交給專業的人，你把組織工作做好就行了，有能力強的就讓他多幹，帶頭幹，你把組織協調工作管好就行，給予財力、物力、人力的支援，做出漂亮的成績了，沒有人會看不到你的作用。

怎麼管理比你強的下屬的問題，我的看法是：

1、首先要尊重下屬，不管他比你強或弱，沒有尊重就沒有交流，沒有交流就不能充分發揮下屬的作用。

2、要善於發現下屬的長處，用其長而避其短，不要以領導自居，以平等的方式處事。要把強人用在強的地方，人就是這樣，有時並不是錢的問題，只有下屬感覺受到了尊重，有了前進的方向，會發揮自己的特長的。

3、努力提高自己，縮短自己與強的下屬之間的距離，同時注意培養其他的下屬 ，使其他下屬與強的下屬距離不大。

4、仔細研究自己所管轄的範圍內的業務、裝置、外協、技術等，比你強的下屬不一定樣樣都強，把握尺寸，適當控制，防止旁人越權。要平等制約，領會錘子、剪刀、布的關係。

5、領導的基本職責是用好人、管好財。

經驗之談，有些事只可意會不可言傳。只能幫你到這，不喜勿噴。

職場中有一個能力超越自己的下屬是一個很幸福的事情，如果能夠用好這樣的人，那是一件很幸福的事情。作為管理者與下屬之間所需要的能力不同，管理者顧名思義，管理為重，而下屬業務能力為重，著重點不同，所以不必擔憂。當然業務能力，也是能夠管理的前提與保障。

試想一下，無論是世界500強，還是央企、國企，一把手的能力在於制定方向，管理公司，他們論財務能力不如財務總監，論業務水平不如一線員工，其實就是這個道理，管理在於把適當的人，放在適當的位置，合理利用，就能夠達到利益的最大化。

管理能力比自己強的下屬，主要是六字句：用、壓、抓、衡、拉、放。

用其能，創造價值

1.物盡其用

有能力的人，就讓他發揮自己最大的能力，創造更大的價值，給他更大空間。適合的人放在適合的位置，不要有嫉賢妒能的思想，畢竟下屬的成績，也有自己協調資源的功勞。

2.授權使用

這類人可以大膽放心的授權去做事，能做事，有能力，當然要放權讓他去做事了，不要因為小心思而影響他創造更多價值的步伐。

壓其勢，為我所用

1.提要求，防止膨脹

人總會為自己的成績和能力沾沾自己，在不影響工作的前提下，提出不足的地方，並非做的不好，而是可以做的更好，能力強要求也要高，就像不能要求小學生做高數題，而博士生還只做加減乘除。

2.明態度，避免脫控

利用獎懲規則，表明態度，懲罰不是目的，只是手段，但這個獎懲的工具在自己的手中，而不是下屬的手裡，獎勵也好，懲罰也罷，權在自己手裡，哪怕你能力強，要讓下屬明白，你是使用者，他是執行者。

抓其心，以己為尊

1.管理因人而異

對於物質條件不好的人，以物質抓其心，更有效果。對於那些物質條件富足的人，更希望做事，更希望得到尊重，那就給予他相應的尊重與資源的傾斜，效果更好。

2.畫餅與兌現相結合

所謂的畫餅是沒有兌現承諾，遠期畫餅，近期兌現。遠期畫餅是為了幫助自己達到目的，近期兌現是為了讓其做事更拼。

需制衡，防止獨大

1.給他找到競爭對手

給能力強的人，找一個競爭對手，哪怕是他的假想敵都要樹立起來，有了競爭，才會以自己為中心，讓自己充當裁判員的角色，有能力下屬自然會圍繞在自己身邊。可以適當製造矛盾，但要掌握度，避免過度內耗。

2.適當利用“小人”

如果下屬中只有這麼一個能人，無法為其樹立競爭對手的話，那就適當“重用小人”，小人特點就是挑撥離間，窺探人心，背後閒話等等，適當的“重用”，加以平衡防止這類下屬架空自己。

拉其人，樹立信心

1.先打壓，後拉拔

作為管理者，可以支配更多客觀資源，限制其發展資源，使他知道自己離開資源的配合很多事情做不成，然後逐漸協調資源讓其做事，資源要一點點傾斜，而不是一下子全部傾斜，就像打牌，大牌總是在關鍵時候才出。

2.借人口，論問題

借同事之口，其他領導之口，上級領導之口，擺出問題，討論應對之策。比如：其他部門領導說你做事太計較，和人家部門的人吵架，傳到上級耳朵裡，你很被動，面對這類事情，你只管做事，協調的事情我來辦。不僅提出了問題，又體現了自己擔當，更強調了自己的重要性。

放其力，能力增強或減弱

1.如果配合，放大其能力

這類下屬能夠配合工作，且能夠按照自己的想法去做事，為了創造更大的價值，可以協調資源，讓其創造更大的價值。他能力只能做到80分，而透過資源傾斜，最終讓他做到100分，這樣大家都體面。

2.不配合，“放”起來以示照顧

不配合工作最簡單，“放”起來就解決了一切問題。簡單的事情不用你做，大材小用了，難度大的事情不要做，鍛鍊下屬，從旁指導，人都有惰性的，“放”著時間長了，習慣了這種節奏，自然就廢了，人累不死，但是一定能閒廢。

管理者應該明白的道理

1.權利是組織賦予的，要為組織服務

管理者所謂的權利只是組織賦予的權利，離開了組織，所謂的權利一文不值，組織賦予了支配客觀物質資源的能力，利用手中的權力為組織服務，才能獲利更多。已經成為管理，切忌私心太重，嫉賢妒能，組織能賦予的，也能拿走。

2.能力是自己的，要不停提升自己

組織能賦予權力，也能拿走，而能力是自己的，誰也帶不走，拿不走，提升自己是永恆的主題，能力強，自由選擇度就大，能力弱，只能憑藉自己暫時的權力謀利。與其在盡心維護權力不如努力提升自己。努力維護所謂權力，而不去專注的提升自己，純碎屬於本末倒置。

3.管理者只是代言人，分工不同而已

管理者只是組織的代言人，領頭人而已，為組織的利益代言，為組織前行領頭，別把自己看的太重要，應該慶幸自己下屬有能力，就像多匹馬在拉車，頭馬用力多，但其他的馬能力強，頭馬自然會輕鬆很多，才能讓組織這輛馬車前行的更快，走的更遠。

總之，管理者手段可以使用很多，但是核心是管理者只是組織的代言人而已。作為管理者，業務是保障，但管理更重要，否則一線員工業務能力比總經理強，那會讓一線員工做總經理嗎？所以，管理者重點在管理。位置不同，所需要的能力也有差別。