目標管理的方式有很多，OKR目標管理法是當前比較盛行的一種目標管理方式，更確切的說是OKRs-E目標管理法，更加適合新一代90後員工的目標管理。它有以下幾個特性：

1.聚焦對齊

聚焦公司核心目標，所有人都圍繞著公司核心目標而努力，確保目標達成。

2.公開透明

公開透明的工作環境，更有利於公司內部的資訊互動，提高工作效率。

3.全員參與

公司中的每個成員，為公司的目標共同出力，這不只是管理層的事情。

1.找一個簡單適合的目標管理框架，比如最近比較火的OKR，簡潔又聚焦

2.找一款合適的軟體推行，最大化減少人力成本，發揮人力創新及產能，軟體推薦tita

首先要定好週期，月度？雙月？季度？

定好節奏了以後從上到下進行目標對齊！

過程中要管理到位，最好是能每週進行復盤總結！

這個模式下， OKRs-E 是最適合的理論框架，按照它能幫你提升很大一部分效率！

目標管理（MBO）是一個很好的管理學理念。MBO的主要目的是讓組織所有人員都能夠清楚的瞭解各自的工作目標，進而能夠有效的實現組織目標，從而實現組織的願景。然而，並不是每個組織都有自己明確的使命，願景和價值觀，這就導致很多組織的目標制定不科學，無目標經營或者超能力制定目標，從而導致員工無法實現目標而產生職業怠倦，嚴重的促使員工離開組織。因此，科學的目標是對組織使命，願景，價值觀的重要提現，讓組織中每一個人能夠清楚的認識到自己的目標，從而強烈的激勵員工為實現組織目標而奮鬥，其中目標的實現也離不開科學的激勵手段。

目標管理是組織中常見的管理方法，可設立各種目標，包含財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習成長構面皆可進行目標管理。這項制度必須有幾個重要考慮：一是，設立「明確可行的」目標；

二是，規定執行的「具體時限」；

三是，引匯出績效獎勵的正面評價，讓此管理制度是朝著激勵參與員工的士氣發展，避免徒增員工負擔卻不見成效。

首先，目標管理最容易出現的問題就是：跑篇！（也就是執行總是偏離初衷）；

其次，實時目標管理之前，還是要搞清楚到底什麼才算是“目標”：

目標是我們達到的某一種具體的狀態。比如，2020年實現降本增效，在完成1個億業績目標的同時縮減1000萬成本。

回到正題：如何實施目標管理？

建議方案：試著借鑑OKR的方式，用結果來衡量過程。

3個要點必須掌握：

①緊盯著重要的目標管理。對於任何一個組織或個人來說，待辦的任務清單雖然有很多，但是重要的目標總是隻有2-5個！

② 讓大家設定幾個關鍵成果來“證明”目標可以實現。如果不能衡量目標，目標就會變得不重要。關鍵結果就是基準，就是監測我們如何達到目標。

這裡的關鍵結果就是是“你想要的”，而關鍵結果不僅僅是“答案”，更重要的是告訴大家，該“如何完成目標”。

③ 實時目標管理時，目標一定是具有挑戰性。而挑戰性是OKR的核心所在，何為挑戰？挑戰不是輕輕跳一跳就能摸得到的東西，而是你經過長期的彈跳訓練後奮力一躍才能抓到的東西。

同時，在執行過程中有效激發全員的內驅力，這有效的應對了我們常常出現的“模糊思維”、“模糊執行”、“半途而廢”的現象。

在企業裡，管理不可能只靠嘴說的，也不要妄圖員工有多高的自覺性，一切都要依靠一套結合人性設定的機制。

如何做？

我們可以通過提升員工執行力這一目標來看。

首先，我們就要知道執行力差的根本原因，其實就是這三方面的機制出現問題：

一、薪酬設計的問題 二、企業文化的建設 三、監督執行力的問題

薪酬問題

（如包月工資，一定有人會偷懶，這是人性，怎麼做呢？）

假設一個員工的工資是4000元，做得好能拿5000元、6000元，甚至更高。做得不好呢，就只能拿3000元，或者更低，之間的浮動比較大。

（點選圖片，然後雙擊放大）

A.將工資細分模組，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。B.根據不同職位，設定不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。C.每個職位的績效考核，必須有明確的資料指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。

當然薪酬設計要掌握平衡點，這個很重要。

如何打造好的企業文化

企業文化思維導圖：

如何監督員工執行力？

執行力幾乎是每一家企業都會遇到的困難，那什麼是好的執行力呢？

執行力就是有結果的行動。

1、制定積分規則

根據分類，設定企業文化、工作職責、規章制度、能力等積分規則。

2、實現積分錄入、積分檢視（截圖來自：民網功道雲）

管理者對比本月與上月的積分資料，可瞭解部門和個人的運營狀態變化。

員工在積分的對比下產生良性競爭，激發員工的工作動力，淘汰差的員工。

時代變遷，很多公司和行業都轉變傳統管理，引入資料化積分管理，可以利用積分激勵員工爭著做事、多做事，幫助公司更有效管理。

在這執行力的落地執行中，已不難發現：企業的管理是必須要有機制支撐的，而管理者要做的便是找到一套適合自己企業的機制，用它啟用公司的人力，發揮極致的人效作用。

管理實踐離不開人，無論是KPI還是OKR，在目標管理中分清楚任務的主謂賓一直是公司執行的重中之重。

但其實很多時候，在目標管理的過程中主謂賓往往不夠明確。比如公司設定目標，目標是夠是合理可行且正確的？去落實執行的員工又是否能清楚地知道公司最重要的目標是什麼？去實踐的人又應該是誰？管理少不了互相溝通和了解，這在很大程度上決定了一次目標執行的質量和效率。

在「目標管理」中我認為有幾個需要管理者明確的點：

發掘真正的問題以及確定真正的目標

同上，子目標也是一樣的需保持資訊透明和暢通

我們所熟悉的「目標管理」最早由彼得·德魯克提出，大體有以下幾個步驟：

設定目標：高層設定目標→共同審議和規劃分工→分解到下級目標→明確所需資源和任務獎懲

目標執行和實現總結評估：下級報告→上下級完成獎懲

在上述過程中包括的主要問題：目標名稱；明確應達到的狀態和質、量；明確負責人和參與者；時限。

確定目標、質量和任務分配，看上去很容易，但其實想要達到目標管理的最好狀態，必然離不開充分的溝通和了解。

其實更嚴重的問題可能就是工作氛圍渙散，執行效率低下，以及全員短視、工作僵硬，以致影響到公司的持續發展。至此，OKR的誕生也不無其道理。有人認為OKR只不過是KPI的變種，這種看法就要看具體怎麼解釋了。

就像現在流行的各種時間管理方法，在執行層面左不過就是輔助工作的工具。但如果執行本身就可以勝任工作的一系列流程管理，管理也就不需要管理者甚至老闆頭疼了。就像一個有機體，各個部分都能夠有機結合、配合、生存，企業管理也是一個道理。其中的有機，指的就是一家企業的向心力，也就是關於人的部分。

沒有一套方法論背後是沒有理論支撐的。按照這個邏輯，說OKR是一種信仰也毫不過分。瞭解管理的人對OKR一定也不陌生，我認為落實OKR比較重要的幾個點在於：

合適（正確）的目標和關鍵成果

參與者對目標的領悟需基於充分的溝通了解

目標的一致性

重心的變化必然導致行動的變化，這就是OKR和KPI的區別。目標和關鍵成果的合理設定取決於領導與參與者全員的參與，而充分的參與必然離不開員工之間的粘合與溝通了解。

3. 確定OKR 確定OKR的議程一般是：

公司負責人闡述願景和戰略，以及介紹當前行業環境變化，以及趨勢判斷等。

主持人會把業務流程圖畫到白板上。

每個人把自己認為重要的O記錄下來，然後對自己認為重要的O進行解讀。

投票產生O，以同樣的方式產生KR。

確定公司OKR的負責人

5. 執行OKR執行OKR非常重要，我們公司主要通過三個方面來保證OKR的執行效果：

企業OKR管理部門定期對各部門執行情況進行檢查，及時通報情況，及時修正問題。

關於覆盤OKR：

每個OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括“目標是什麼，為什麼定這個目標，做了什麼，遇到了什麼問題，怎麼解決的，最終的結果是什麼，有什麼經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”。

公司負責人做最後的整體總結。愉快的結束，迎接新的開始。

簡單講，OKR就是挑出來公司最重要的事，然後集中優勢資源打殲滅戰。關於目標管理，每家企業的情況可能各不相同，但共通點大體都在上述中有所體現。

根據目標管理SMART原則

起源：

目標管理由管理學大師PeterDrucker提出，首先出現於他的著作《管理實踐》（ThePracticeofManagement）一書中，該書於1954年出版。根據Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（ActivityTrap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。目標管理中，有一項原則叫做「SMART」，分別由「Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time－based」五個片語組成，這是訂定工作目標時，必須謹記的五項要點。

詳解：

—S代表明確性 (Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

—M代表衡量性 (Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；

—A代表可接受性 (Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

—R代表實際性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

—T代表時限性(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

意義：

人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

首先必須明白，不是所有的工作任務都要實施目標管理的。

德魯克在《管理的實踐》一書中說：“管理者的首要任務就是達到公司目標。”而能夠成為公司目標的工作任務，100件中頂多只有兩三件，除此之外，都是目標早就定好，只要認真執行的日常工作。

如果你是一家快消品的區域銷售經理，在你的日程表中，與經銷商的日常溝通，團隊日常建設、等等這些都是流程既定的常規工作，談不上目標管理。

什麼才需要目標管理呢？在管理者的日程表中，能夠稱得上“目標管理”的，都是與公司戰略大目標直接對應的部門目標。

比如今年公司的重點是渠道下降，那麼“新渠道的建設”就需要目標管理，如果今年公司的重點是拓展新使用者，那麼“新品上市”就需要目標管理。

所以，目標管理的第一步，就是要定義一個對接公司大戰略的“關鍵業務指標”，它可能是：

新產品對新市場佔有率；

供應鏈供貨期的提升率；

庫存週轉速度；

符合要求的人員招聘速度；

應收賬款佔比

……

目標管理的第二步，要確保每個員工都能理解這個核心目標，而不會讓這個核心目標淹沒在繁瑣的日常工作中。

之所以要讓每個員工都清楚核心目標，不僅僅是溝通的需要，要用大家都能理解的語言，而且，每個人都明白的指標，可以讓所有人都集中精心為之努力。

目標管理的第三步，把核心目標分解在各部門各階段的任務，並形成相應的指標，建立完整而合理的考核機制。

核心目標的考核和日常工作的考核一樣，都必須量化，不能說“新品成功上市”，而要說“新品市場佔有率達8%”。

但和日常工作考核不一樣的是，核心目標的考核指標要有一定的溢位率，以確保目標百分之120的實現，因此更具難度，這樣才不會出現時間過半、任務過半後的鬆懈大意，導致最終功虧一簣。

目標管理的第四步，既要保證核心目標的完成，又不能讓它影響日常工作，最好的辦法是它核心任務梳理進現有業務流程中，用流程化的力量而不僅僅是績效管理。

這四步中，最重要的無疑是第三步，量化指標是目標管理的關鍵步驟，最終考核哪些指標、如何量化，都需要與員工進行詳細的多輪溝通。

最後要說明的是，目標管理是和績效考核捆綁在一起的，但目標管理本身並不是為了考核員工的績效，也不是升職加薪的依據，目標管理本身是幫助員工理解企業戰略，實現部門和個人目標的工具。