沒有格局的人的表現，就是別人說的每句話他都能有好多理解，而且竟往歪了想，心眼小，沒頭沒尾的就生氣了，翻臉比翻書還快，一點小事找人小腳，小不忍則亂大謀，只因一時衝動只考慮眼前，鼠目寸光，不為長遠考慮，一點氣度都沒有，這樣的人一輩子難成大器。

1.我就是一個心胸狹隘的人，我沒有格局，我感覺我脾氣特別的大，我覺得我的人生始終成不了氣候！

2.我的人生始終都是那麼的尷尬，我沒有格局，我脾氣特別的大，讓我覺得我的身邊沒有任何的朋友！

3.這樣的人生毫無意義，不作出改變，你將活得沒有態度，沒有格局，脾氣特別大，你的身邊始終是孤獨的自我！

中層幹部很難進入高層，不是能力的問題，而是做人格局和立場問題；同意你的觀點；中層越往上走，越不容易進入高層，除了格局外，還因為兩個崗位對能力側重點不一樣，也決定於你擁有的可支配的資源多少：具體如下：

中層管理和高層管理能力側重點不一樣

中層管理即使帶領團隊，也是協調人員和人員之間的關係，中層管理的的能力更多在執行層面，執行上司的決策，協調部門員工工作效率，並對事情結果負責；高層管理尤其是一些大的公司更多在決策層面，戰略佈局，看事情的格局，以及調動龐大的公司各部門開動公司這架機器。

執行能力聽話去做好培養，但是戰略方向把握，看事情的格局卻是跟過往的經歷和資源有高要求的；

根據階層形成的機制，決定你從中層提升到高層的核心因素有兩個：

1、你擁有的資源

資源主要有三類：政治（權力）資源、經濟資源、文化（技術）資源

比如：如果你是一名掌握核心技術的專業人員，這是你的文化（技術）資源；你可以憑藉它大大提高社會地位。

再比如在創業領域，經濟資源（個人身家）則是決定你社會地位的最關鍵因素。在一些小城市或體制內，政治（權力）資源則是決定你社會地位的最關鍵因素。

2、向上流動（晉升）的機率高低

哪怕你現在處於公司底層，只要你們公司有好的流動機制，你也有一定的機率走到高層的。但如果是一家家族傳承企業呢？或者是三四線城市看社會關係的呢？

對於普通人要實現從中層向高層邁進要注意兩點：

1、選擇流動性好，晉升機制健全的公司和行業；

通常情況下，新興領域流動性會更好些，比如馬化騰、李彥宏這樣的人，如果進入的是傳統制造業，那會怎麼樣？

2、 發展自己擅長的優勢資源

每個人擁有資源優勢都不同，你要做的是評估你的優勢資源，從優勢資源突破，將這個優勢一直放大。

對我們普通人而言，可操作性也最可能突破的是文化（技術）資源：很多透過努力學習摸索成為某個專業領域的領軍專家，這條路徑就是技術資源的突破。

總之：要實現中層像高層的邁進，需要做的就是，認準自己優勢資源，就要選擇合適的領域和公司來放大優勢資源的作用。

The End

中層幹部進入高層，經驗和能力是敲門磚，沒有經驗和能力，做人的格局和做事的立場都是虛的。所以，想要進入高層，經驗和能力是必備品，怎麼會“不是經驗和能力的問題”？只是，僅僅憑藉經驗和能力，進入高層確實會有難度，因為高層，還需要其他的要素，比如戰略眼光（遠見）、思維的方式、看待問題的高度。基層幹部、中層幹部和高層幹部，在三種能力上各自的佔比是不一樣的。這三種能力就是技術能力、人際能力和概念能力。我們用25%、50%和75%作為重要程度的表現形式，來談談題主提出的問題。

基層幹部

基層幹部需要在技術能力上（專業能力上）佔比要達到75%，人際能力50%，而概念能力則可以在25%。技術能力對於基層幹部就是“吃飯的碗”，技術能力不過關，基層工作就做不好。

中層幹部

中層幹部應該在三個方面保持平衡，即技術能力50%，人際能力50%，概念能力50%。三項能力盡管不需要都拔尖，但卻都不能很弱，否則作為中堅力量和承上啟下的作用就無法很好地發揮。

高層幹部

高層幹部在這三種能力上，恰恰應該是25%的技術技能，50%的人際技能，75%的概念技能。他的主要作用在與站在更高的高度上分析問題、找到解決問題的頂層邏輯，而不是天天研究專業和技術問題。當銷售出現問題，中層人員考慮的問題是：降價、促銷、換人，而高層人員考慮的問題則是：競爭、重新定位、定位配稱、資源整合、模式進化或改變；對於員工離職，中層幹部考慮的是提高工資、升職，對於高層幹部，考慮到問題是公司的政策、公司的制度、公司的文化建設和員工關係改善。

所以，中層幹部進入高層，需要提升的是考慮問題的層次和高度的問題，如果把這個稱謂格局的話，按就是格局吧。這樣，中層的人員想要進入高層，首先要提升的是自己的概念能力和思考問題的層次和高度。

即便是這樣，中層也很難進入高層，為什麼？因為按照組織管理的幅度來看，一個崗位的管理幅度是5-6個人，也就是說，30箇中層幹部，被5-6個高層管著，進一步講，高層的位置數量遠遠低於中層的位置數量，高層處在金字塔上方，崗位數量少，也是中層難進入高層的原因之一，因為高層的位置是有限的。而且，還要某個高層位置有了空缺的情況下，中層才會有些許的機會進入高層。有多少人競爭，我們不得而知，只是如果自己的人際能力欠缺、概念能力缺乏，連些許的機會也不會有。所以，中層的幹部要著重提升自己的人際能力和概念能力，尤其是這“三十個”中層幹部中，自己要在這兩方面做到最好、最高。別人能夠達到75分，自己就要達到80分或更高。這才是進入高層的希望。注意：高層的價值在於組織的整體性、戰略性和長遠性，這需要更加有深度和寬泛的概念能力。

至於格局，都是陪襯。

中國高管人才緊缺，這個結論早在2013年的時候，就有國內外不少知名機構做出過分析和總結。在中國，因為經濟發展的迅猛和經濟體制的原因，大部分企業在資本積累階段不重視人才積累於管理積累，一旦進入發展甚至成熟階段，便會面臨管理潰散和高管人才緊缺的局面。而作為高管人才的供給方，大量的中層人員，因為沒有機會提升自己的閱歷、素養與思維格局，即使勉強進入高層，也還是帶有濃厚的“中層思維”，不但不能勝任高管的職位，甚至將公司搞的烏煙瘴氣，亂七八糟。

這幾年，這種情況有所好轉，但是高層人才依然緊缺。這於中層的供給能力不足有直接關係。

首先，在中國大多數企業，沒有有效的高層人才培養機制。儘管很多企業有專業的HR，也有不少培訓與績效的投入，甚至設計了看似堂皇的直接體系。但是對於高層人才的培養卻是捉襟見肘，沒有有效的辦法。

1.大量的高層人才來源於空降和對於中層的“拔苗助長”。

高層在公司經營過程中扮演著極其重要的角色，但是當企業發展到一定階段，對於宏觀決策、模式於體制管理以及戰略把控越來越需要的時候，便會呼籲優秀高層員工的出現。然而，想要得到在思維、素養、經驗與專業能力等方面比較優秀的員工，放眼公司卻是少之又少。於是只能從社會上高薪招聘或者為了應急，將一些優秀的中層人員硬性提拔上來。

這種招募和提拔是基於一種“拿來主義”的現拿現用的短期利益思維，因為沒有有效的高層人才培養機制於有效的辦法，高層人才的供給問題依然解決不了。而且在很多情況下，出現高層於公司進行利益博弈的情況。

2.高層人才與中層人才有質的區別

對於中層與高層兩個不同的職業級別來說，儘管層級相差可能不大，但是卻是有著巨大的任職於勝任標準差異。

中層人員，嚴格意義上來說，是公司執行的骨幹人員，屬於高級別的基層管理者，一切以達標和落地執行為自己的工作目的。更傾向於具體落地的方法論與具體執行的計劃梳理和資源配置。著眼點比較小，限於自己的部門，工作視野以短期為主。

而高層人員則有明顯差異。真正的高層人員更具有抽象的概括能力和全域性思維。其眼光著眼於宏觀績效與戰略未來，整體能力模型以設計、把控與戰略性決策為主，更強調思維的全域性廣度、戰略視野與根本性解決問題的思維深度。

基於此，絕大部分中層人員，如果想憑藉自己具體執行的方法論和執著於一隅的所謂專業能力是很難勝任高管崗位的。而基於全域性的宏觀把控與戰略思維需要的不僅是工作的經驗，更是個人的思辨能力和視野與格局，一個人改變自己的某項行為方式容易，但是要改變甚至顛覆自己的思維卻是很難的。所以，中層進入高層就像鯉魚躍龍門一樣，不容易。

3.大部分企業的HR體系培養不了真正的高層人才

普遍意義上來說，儘管很多HR很專業，也很優秀，但是沒有基於公司長遠的戰略人力資源配置思維，不能夠洞悉企業的發展規律與不同條件和階段對於高層人才需求的真正要求，從而無法建立基於真正高層人才培養的勝任標準體系與培養方法論。

即使很多HR已經有了多年的從業經驗，也有過不少的培訓積累；即使他們已經位至高層，但是對於跨界能力要求極強和跨界思維要求極高的高層崗位，依然缺少準確的把控。單純依賴自己專業領域的一些經驗和知識積累，單純依賴某些現成的模式或者人云亦云的路徑，無法打造自己企業的高層。

這期間，HR缺少兩樣東西，一是基於自己企業全域性和戰略的深入研究與思考，不止於HR領域的；而是不迷信、不盲從的創造性思維。沒有這兩樣作為基礎，企業的高層人才培養機制是很難有效建立的。其次，經驗、能力、格局與立場所有員工都具備，但是不同層級不一樣。

1.所謂經驗，是指自己的工作、見聞與思維的經歷

對於職場人來說，誰沒有經驗呢？只是處於不同的崗位，所從事的工作不同，每個人所積累的經驗不同而已。不能否認的是，經驗對於個人思維與行為習慣的影響非常大，不同的經驗與基於不同經驗的不同總結與反思，成就了不同的職場結果。就這點來說，能夠成為高層的員工與止步與中層的員工是有差異的。

經驗是個好東西，但關鍵是個人從中能夠吸取到什麼樣的“營養”，這個很重要。對於一張丟在辦公場所的廢紙，普通員工想的是衛生問題；中層人員想的是制度執行問題；而高層則可能想到企業文化的問題。從表面上，他們具有相同的“經驗”，實則不是，因為他們的思維不同。

中層人員在一定的工作階段後會進入所謂的職業瓶頸期，根本上來說，就是自己的思維侷限性造成的。如果如破了，就可能進入高層，突破不了，則止步於中層。

2.至於能力，也是一個籠統的定義，中層無法突破，成不了高層，一定程度上來說，就是能力問題。

對於職場來說，什麼是能力？職場的能力就是能夠勝任崗位和達成工作目標的個人主觀條件與素養。不同的崗位、不同的職級需要不同的能力。

中層人員普遍的能力要求是要有專業精度，有團隊能力，有計劃與執行能力，有學習能力；而高層人員則要求有專業深度，尤其是專業的理論深度，有戰略資源配置能力、有戰略規劃能力、有搭建執行體系和全域性績效把控的能力。所以，中層於高層都具有能力，只是能力的模型要求不同而已。

如果一箇中層人員僅停留於自己的專業執行、僅停留於具體的方法論與所謂的績效考核，是做不到高層的；要成為高層，中層人員必須具備專業複合能力、跨界思維能力與基於戰略縱深的思辯與行為能力。

3.格局與立場不是高層所獨有的，但是中層要進入高層需要在格局與立場方面進行突破是對的。

應該說，不同的人有不同的格局，不同的利益與價值主張決定了不同的職業立場。對於很多員工來說，都懶得提格局與立場的問題。但是中層也是有自己的格局的，並不是沒有格局，也是有自己的立場的。決定格局的是個人的思維廣度與深度，而決定立場的則是個人的價值主張。

因為高層員工與公司戰略的距離更近，掌握的職權更大，對公司全域性的影響更主要，所以高層員工必須具有更高的格局，必須更貼近企業的價值立場。否則，一個高層員工的“能力”越大，其破壞性也越大。

中層於高層確實存在格局差異，至於立場，則不一定，要看具體人員的價值主張。想當年國美的陳曉位至高層，不是給國美帶來了很大的危機嗎？他雖然是高層，但立場卻是有問題的。

總體上來說，中層於高層在經驗思維、能力模型與職業格局方面是有差異的，也正是這些差異導致很多中層止步不前。中層無法突破成為高層的原因還有哪些？

1.主要原因是中層人員自我的反思與覺悟

基於以上文字的描述與分析，中層人員到了一定程度後，大部分都為在思維上突破不了或者說沒有勇氣顛覆自己。左顧右盼，猶豫不決，要麼認識不到問題的所在，要麼企圖透過跳槽或者一些其他的投機辦法來走“職業捷徑”。但實際上，即使你坐上了高層的位子，也還是沒有突破中層的思維，成為不了真正的高層。

2.大部分優秀的企業中層受困於企業的用人機制

我們說鯉魚躍龍門，但總要有試一下的機會才好。實際上很多企業的高層人員選拔或者聘用就是決策者拍腦袋的事情。

因為決策者對中層人員缺少真正的瞭解、沒有科學合理的判斷方式與成人達己的有效公平機制，所以，很多中層根本沒有機會試一下。這種情況下，即使你再優秀，也很難成為高層。

也正是因為這個原因，個人的“立場”變的非常重要，變相的表現自己，透過不同手段吸引領導的注意，儘可能給自己爭取機會，就成為很多人的選擇。

正確認識中層與高層的問題。

1.能力與格局是可以改變和提升的

不要以為自己做了多年的工作，就一定是在某項能力上很優秀了。判斷能力的標準有兩個，一個是解決現在問題的效率，另一個是解決未來問題的效率。

作為職場人必須基於以上兩個角度去審視自己的能力才有可能更好的提升。越是高層在這兩方面越是優秀。

2.思維能力是根本效能力

思維能力決定著一個職場人審視事物的角度、方法與判斷選擇的結果，思維的錯誤或者缺失終將阻礙職場的發展。

作為職場人最怕兩點，一點是不自知，就是對自己不瞭解，不能夠有效的改變自己；另一點則是“不懂事”，即對於客觀問題、工作、職業與專業等方面的瞭解、理解與認知過於膚淺和片面，甚至沒有主見，隨波逐流。

不自知則自我無法改善，則不知人，對他們不能客觀評價；不懂事，則無法洞悉職場規律與工作，工作效率難以提升。

3.立場問題很重要，但不是決定性因素

現在社會，隨著在職員工的年輕化，有幾個員工非要“站隊”？非要表示自己的“立場”？

其實大家心知肚明，都是為了自己的職業未來和前途打拼。只是個人的職業利益與企業利益一致與否的問題。當你的職業利益與企業利益一致時，你的立場是“對”的，否則是“錯”的。立場沒有絕對的對與錯，也很難改變。

但是作為企業應該能夠設計出不同利益和職業追求者的能力發揮平臺，能夠包容不同員工的不同立場，儘可能透過制度、體系和一些管理的路徑將“立場”的問題解決掉，否則對企業不利，對職場員工也不利。

即使在華為這樣的公司，你敢說高層的立場都是沒有問題的？不可能，只是在高層職業理想與企業戰略利益兩者之間有較好的互補關係而已。

中層成為高層的機率確實要小一些，不僅是因為中層人員自身格局與能力的問題，還取決於企業的機制和對於高層的需求。其實很多中層是比較優秀的，只是缺少那麼一點點“運氣”而已。但無論怎樣，從主觀思維、能力和格局上不斷改變自己，讓自己更優秀是沒有錯的，只要努力總會有號的轉機和成為高層達的機會。

在體制內的官場，一把手和二把手雖一步之遙，兩人的影響和威嚴卻是天上地下。很多二把手，終其一生也跨越不到一把手，不是能力和衝勁不行，歸根結底主要是心態和格局上有巨大差異。今天我們從心態角度分析一下一把手和二把手的顯著區別。

一把手從善如流，二把手趨炎順從

一把手站位和胸懷更廣，作為管理一個集體的頭號人物，一把手想的最多的是善惡之分。一般情況下，一把手特別尊重和愛護自己的集體，集體的利益就等於一把手的利益。善的要弘揚堅持，惡的要揚棄拋舍。二把手心裡卻不願意這樣想，作為二把手來說，更多的是俯首帖耳，把生存智慧放到重要位置。一把手想的是疏導和凝聚下屬力量，二把手想的是大部分人與一把手保持一致。兩人的格局和思想，根本就不在一個層次上。

一把手研究人性，二把手揣摩領導

管理的本質是揣摩人性，水可載舟，亦可覆舟，一把手非常清楚，自己必須研究下屬的需求和表達，瞭解人性需求，才會收攏人心和力量。二把手天然是執行的，不會關注下屬的人性和需求，只會揣摩一把手的心思和意圖。這裡也告誡那些年輕人，有事情直接去找一把手，只有一把手才會關注你的切身利益和需求。二把手都是單位搗亂的人，混淆視聽，欺上瞞下，只在乎一把手是不是點頭，是不是滿意，是不是預設。

一把手修身高階，二把手修身實用

二把手的位置特殊，很多實際的關係協調和工作任務都會壓在二把手身上。這就決定了二把手修身極端功利主義，二把手只注重眼前，只注重立竿見影的效果。一把手則不同，把合適的人放到合適的位置的，把不合適的人妥善處理，平衡好方方面面的利益關係，這些都需要高超的領導藝術。這就決定了，一把手修身更加註重內在精神氣質和辯證思想的塑造，不會換位思考，不會周全考慮，一把手會越幹越心累。

一把手偏重形象，二把手偏重算計

職場都是算計。但是二把手算計更明顯，更突出。作為一把手來說，無論下屬怎麼跳，都不敢觸犯一把手的利益。一把手有天然的權力保護屏障，對自己的權力和地位充滿自信。一把手更注重外界對他的評價，更偏重形象塑造和打磨。所以說，年輕人在職場一定要維護一把手形象，寧可犧牲單位和部門利益，也要不惜代價維護一把手形象。但凡是在維護單位利益上鑽牛角尖的人，一把手心中總是不悅，根本原因就在這裡。鐵打的營盤流水的兵，一把手會換，二把手只會跟你一起慢慢變老。把一把手形象維護好了，你的職場肯定不會差。

的確，夾心餅乾的工作，誰都不希望做，可畢竟一家公司高層就那麼幾個，要從中層做到高層，沒有3把刷子幾乎是不可能的。

一、角色定位不同

中層幹部的定位是執行，執行力是主要的考核指標，中層幹部的重點是團隊建設和貫徹執行公司意圖，因為定位的原因，大部分中層幹部隨時想到的是自己的一畝三分地，他們甚至不知道，自己所承擔的業務，只是一個過渡業務或輔助業務，這些業務，也許在將來的某一天就會被砍掉。

公司高層的定位是戰略層面，核心是決策力和戰略思考能力，所以，能做到高層的人，做事的格局和思考問題都往往會從大方向出發，這種思考和說話方式，在基層員工看來要麼是燒錢、要麼是不切實際，但作為高層，他們這樣思考無可厚非，中層幹部如果也這樣思考或這樣做事，很多時候會被質疑和批評，這也是很多中層幹部很難成為高層的原因。

二、心態、忠誠度不同

正所謂鐵打的營盤流水的兵，無論是基層員工或是中層幹部，往往是把工作當做一份謀生的手段，抱著討生活的態度，大部分中層幹部都是職業經理人心態，忠誠度不高，他們想到的是今年如果幹不好，年底沒有年終獎，還可能被要求走人，因此，凡事先考慮短期利益，對於一些需要開拓性業務或燒錢的業務，中層幹部會主動規避。

比如我所在的團隊，曾經有一個大專案機會，但專案的前期比較長，要求我們先免費做規劃專案（半年左右，專案成本在120萬以上），另外，大專案要在規劃報告獲得企業一把手同意才能啟動，這就意味著這個專案要落地至少要等1年半，因此，當時的專案經理不感興趣，輕描淡寫的和專案總監說了下情況，專案總監也需要業績往上升，不願意投入，所以這個專案拖了3、4 個月，直到我們的行業總監來拜訪客戶，無意中吐槽我們公司，老闆才直到這個事情，後來老闆瞭解情況後，不僅願意投入，還拉上了SAP的一個團隊，前後投入了5、6個人，差不多5個月時間，最後甲方大老闆才同意啟動專案。

從這個案例上看，站在經理、總監的角度，他們並沒有什麼過錯，在埃森哲，經理級以上的人都是需要背指標的，完不成任務，不說升職加薪，能不能保住職位都還不一定，所以，中層幹部和高層的一個很大的差別就是心態，前者是打工者心態，後者是“公司就是自己的”的心態，心態不同，忠誠度自然不同。

三、人脈資源

中層幹部那麼多，憑什麼就是某幾個人進入高層呢？除了戰略思考能力、決策力、忠誠度等因素外，要進入高層，往往需要有一定的人脈資源，畢竟公司要做大做強，往往需要一些大客戶、戰略客戶，很多上市公司，大客戶的業績貢獻比例往往很高，有的甚至達到了80%。

當然，人脈資源不是想有就有的，誰都希望和馬雲、王健林有親戚關係，但現實卻是我們認識馬雲、王健林，可馬雲、王健林不認識我們。

總結一下，以上回答了大部分中層幹部做不到高層的原因，可能是（1）決策力和戰略思考能力不夠，（2）把當前職業作為了謀生手段，抱著職業經理人心態（3）沒有強大的人脈資源和背景支撐。

四、改變心態、迎接挑戰

鞋子是否合腳只有穿鞋的人知道，高層有高層的煩惱、中層有中層的快樂，做不了高層，做箇中層不也挺好麼？啊Q一點，基於角色定位的原因，高層未必能做好中層（雖然大部分高層都是從中層提拔起來的），因為高層更多強調戰略層面的工作，落實到具體的執行，未必有一箇中層幹部來的跟有效。

分享一個2017年的案例，我們的一個客戶要做一個戰略諮詢，我們團隊負責實施，過程中我們發現一個有趣的現象，一個車間主任人緣非常好，每次開會只要他來組織，到的人就會比較多，而且大家都會比較積極的發言，而且他還經常組織專案組一起吃飯、K歌，但他有個毛病，會議上經常吐槽公司的一些制度、吐槽其他部門如何如何的不懂業務，尤其是談到他最擅長的FMEA時，往往把別人鄙視的一地雞毛。

而企管部的高主任，感覺大家都很怕他，人緣也不怎麼好，但他開會時，往往高瞻遠矚，談指標體系、流程體系，談公司戰略發展方向，而且還邏輯清晰、有條有理，他比較追求一些新技術、新思想，喜歡工具、模板，他還比較喜歡整合各部門的人員一起做事，跟他做事，我們壓力很大，但效果也很明顯。

去年，公司組織機構大調整，一下子調整了20多箇中高層領導，企管部的高主任升為公司副總，而車間主任還是原地踏步，再見到他，感覺他還是一定沒變，依然認真一邊認真的抓生產做排程，一邊繼續吐槽公司的新戰略有這樣那樣的不足……

高主任和車間主任的故事，每天都會持續發生，能上去不必沾沾自喜，畢竟高處不勝寒，做不了高層也不必灰心，堅持自己就是老闆的做事態度，堅持“那是自己的事業”而不只是一份謀生的工作，最後，還需要加上點小運氣，下一個高管就是你。

五、寫在最後

最後，獻給所有中層幹部一個心得：刻意訓練。

很多人都知道1萬小時理論，可很多中層幹部所做的1萬小時，不是刻意訓練的1萬小時，而是重複的做1萬小時。

講個故事，老王在工地搬磚三年，每天12小時，三年一萬小時後，打造出了核心競爭力，搬磚速度又快又穩，搬磚效率是別人的2倍以上，然後，他升職了，。。。做了組長，^_^。

1萬小時理論，強調的是刻意訓練，就好比專業球員那樣，需要換不同的姿勢、在不同的位置、更換不同的隊友、採取不同的投籃方法進行訓練。

關於刻意訓練，今天分享一個例項：如何透過刻意訓練成為高手。

（1）確定訓練目標：SMART原則

目標要具體，比如“3個月減肥10斤”，而不是“要減肥”

目標要可量化，比如“年收入30萬”，而不是“成為有錢人”

目標要可達成，目標過低不是目標，比如“有飯吃”，目標過高不是目標，比如“先掙上一個億” 目標要與其他目標相關，因為孤立的目標容易受其他目標影響，相關性的目標容易得到其他目標的支援，目標要與自己的工作屬性相關，目標要與個人的長期目標相關達成目標要設定期限，沒有期限容易犯拖延症，沒有期限的目標是自欺欺人將目標拆分為小目標，先達成一個一個的小目標

（2）制定計劃並跟蹤：PDCA

（3）做好時間分配：

（4）例項

加油，明天的你一定會感激你今天的努力。

一、什麼樣的人能進入高層1.早早跟著老闆打江山的人

那些從老闆創業開始，就跟在老闆身邊，一路同甘共苦榮辱與共，一路衝殺奮鬥屹立不倒的人，他們走到最後都會進入高層。這一點，歷朝歷代的開國元勳，或者著名大公司的高層領導，基本都是這個套路。只要跟對了大哥，站穩了立場，保住了性命，最後肯定是榮華富貴、位極人臣。

當然，這些開國功臣也有遇到鳥盡弓藏、兔死狗烹的主子，最後下場很慘，那是另外一回事了。但是，無論他們有多慘，在倒黴之前曾經獲得高官厚祿、走上人生巔峰、極盡榮耀之至，這一點還是沒跑的。

2.老闆至親或絕對信任的人

上文說的跟老闆創業打江山的人，其實往往也是這一類人。所謂打虎親兄弟、上陣父子兵，老闆創業當然會帶上自己的至親，同時那些能夠隨他一路創業成功的人，有的雖然不是至親，但患難見真情當然也是絕對信任的人。

那麼，江山打下來以後傳給誰呢？當然還得是至親或絕對信任的人，這就是現在所謂的“二代”“三代”們。這些人，有的是高層自己生的；有的是別人生的，但與自己孩子結婚的；還有的是自己找的，比如曾經的學生、下屬、秘書等，總之肯定是有很深淵源的。

二、中層進入高層的瓶頸在哪1.肯定不是做人格局和做事立場

古今中外，做人格局不大、做事立場飄忽的高層不在少數，最明顯的就是那些有名的貪官汙吏，他們有的賣官鬻爵，有的賣國求榮，有的禍國殃民，有的魚肉百姓，有的貪贓枉法等，雖然身處高位，但從來只在乎自己的利益得失，甚至為了保全自己的利益，任何事情都幹得出來，這樣的人哪裡有什麼做人格局和做事立場。

如果做人格局足夠大氣高尚就可以進入高層，那每年許多感動中國的普通人早已功成名就。如果做事立場足夠堅定執著就可以進入高層，那各種高官巨賈就會是一群只認死理的人。因此，做人格局和做事立場與進入高層半毛錢關係都沒有。

就像咱們經常娛樂和經常娛樂咱們的某些“富二代”王子公主們，今天炫炫這個，明天玩玩那個，換物件比換衣服還快，隨便投個資就是以億元計，這樣的人他們就算做人格局再低、做事立場再濫，也自然而然會進入家族企業的高層。

2.出身背景很難改變

當年，陳勝說：王侯將相寧有種乎。其實，真是有的，只不過你如果不是王侯將相之種，那就要把自己變成王侯將相，也就是你要起來鬧革命（創業）。假設，陳勝最後造反成功，那就沒有劉邦什麼事了，陳勝肯定也會留下他自己的王侯將相之種。

因此，作為中層，只要不是一路跟著老闆從最開始走到今天的，而是在老闆事業有成後半道上車來到中層的，那基本上也就是極限了。畢竟，高層位置有限，安排老闆的至親和創業夥伴尚還不夠，怎麼還有位置留給外來人。

沒有親屬關係、沒有創業經歷，還想跟高層攀上關係，也許就只剩婚姻、門徒這樣的渠道了。這也不是沒有，只不過是十分稀少。畢竟，高層有高層的交際，高層有高層的眼光，高層有高層的考量，除非你實在出類拔萃，否則高層的子女多半與高層的子女結婚，這是一種政治需要和利益聯盟，而高層的門徒也絕非等閒之輩。

3.平臺機遇要看運氣

除非出現重大特殊情況，否則高層的位置肯定是留給與高層有莫大淵源的人。這個也很好理解，假如我們作為高層也會想：我的事業為什麼不找我熟悉、我瞭解、我信任的人來接班，只要這些人不是太差，幹嘛還要費勁去找其他人呢。

因此，作為沒有特殊出身背景的中層，要想進入高層，就必須等待特殊平臺機遇。比如，公司出現重大危機，結果是你力挽狂瀾；公司有非常重大的專案，正好是你牽頭完成；公司高層內耗嚴重，你剛好作為各方利益妥協的產物被推上寶座；公司高層後繼無人，打算選拔中層等，而這些平臺機遇跟你的做人格局和做事立場沒有太多關聯。

不過，即便是上面舉例的這些情況，但換個角度看，其實依然是你透過特殊的平臺機遇，與高層建立了某種聯絡，一定程度改變了自己的出身背景，或是短時間內獲得了高層的巨大信任，因此才能進入高層，但是這種平臺機遇是可遇不可求的。

中層幹部很難再進入高層，不是經驗和能力的問題，而是做人格局和做事立場，這個判斷是錯的。

中層幹部很難再進入高層，從大資料上來講，跟經驗和能力無關，跟做人格局和做事立場，也無關。為什麼這樣講呢，因為，在行政機關，能夠做到中層幹部的，幾乎每一個，都是綜合方面，都非常優秀的人。

但為什麼，他們升不到高層呢？原因很簡單，幹部也是金字塔形的結構，必然是越往高層，職位越少。

一個機關，正職+副職是領導，最多5個吧，剩下的二三十號人，全是普通員工。這二三十號普通科員，只有三五位，未來有可能升到中層。大部分，也升不上去。

原因也很簡單，因為越往上升，職位越少，這就註定了，幾乎88%的人，一輩子，就是一個科員。

升職，除去真正的實力外，正好的機遇，也關係很大。比如，雖然你表現特別好，但越上升的職位沒有啊。

雖然這段時間，表現一般，但正好有個機會。

所以，既然在行政單位了，就好好幹部，不要想著升職。只要你表現優異，有升職機會了，自然會傾向於你。努力工作，在平時。

工作經驗與能力固然重要，但作為領導不可能什麼事情都親力親為，高層領導更是如此，基本上少有機會親臨基層。因此中層幹部能力上的突出，並不是晉入高層領導的關鍵。

俗話說職場如戰場，確實是有著它一定的道理，如若將高層領導比喻成戰場上的統軍主帥，那麼問題的答案就十分明顯，將軍想要升職為主帥，光會帶兵打仗可不行。

首先做一個比較簡單的比喻。

普通員工是軍隊中的小兵，中層管理是統領這支軍隊的將軍，高層管理是統籌三軍的主帥。

然後在來進行舉例。

1，小兵的任務是在戰場上搏殺贏取戰功，獲得晉升成為將軍的機會。

普通員工的任務也是同樣道理，由日常工作所積攢下來的許多小成績，最終匯聚成大成績，博得領導賞識的同時，也增加被提拔的機率與空間。

2，將軍的任務是在戰場上帶領小兵進行搏殺贏取戰功，此時他自身也必須要有著上陣殺敵的本事，否則就會自身難保，一旦失手就會被手底下的小兵取而代之。

這也是題主所說的，中層領導晉升高層不在於經驗與能力的原因，因為這本身就是他們工作中需要做到的事情，而非晉升的必備條件。

3，統籌三軍的主帥的任務，是將命令下達給各個將軍，再由將軍率領軍隊上陣作戰。關鍵在於一名主帥不會輕易的親自上陣殺敵，他所需要做到的事情，是為全軍創造出打勝仗的關鍵策略。

在高層管理的智慧當中，擁有長遠目光，為企業規劃發展是關鍵，需要做到的事情不再是側重於內部的管理，而是對外的發展。運籌帷幄，統領整支軍隊走向成功，才是一名高層管理者需要做到的工作。

小結：將團隊分為三個層次，則三個層次的人員任務清晰，需要做到什麼事情才能升職，也較為明顯。

做人格局與做事立場確實是關鍵，但秋羨則認為更為重要的是眼界與大局觀。

上面提到了一名主帥的職能，相當於高層管理者所應該具備的條件。

那就是為了打贏勝仗，為了讓企業得到發展的運籌帷幄，也就是計策規劃。秋羨認為，中層幹部很難進入高層，是因為擁有這種大局觀的人需要有足夠開闊的眼界。

中層管理者可以很好的帶領團隊做出成績是必須的，而非出色的，出色的中層管理者，會帶領團隊做出超過上層所佈置的工作雙效。

但如果設身處地換位思考，若是讓某位中層管理來為團隊佈置任務，下達命令，是否能夠為團隊帶來合適的效率效益。

這才是一個團隊一家企業所需要考慮的事情，因為這是執行的根本。

好比當今社會上的熱議論點。

不少大企業的高層管理，都喜歡用空降的方式確定，而非從內部提拔的方式。

理由就在這裡。

中層管理並非每個人都擁有著統籌全域性的能力，這種能力是與其他專業相關的知識，儘管可以做出天馬行空般的美妙規劃，但實際上只是紙上談兵而已。

相比較起那些從一開始就學習企業規劃的人來說，只是空談。

總結：中層管理很難晉升高層的原因，歸根結底在於更為專業的知識不足。日常工作的經驗並不能成為高層專業知識的積累，而是需要透過課外的學習來獲得。如果沒有高層的專業知識，那麼自然就很難晉升至高層。

我是秋羨。

作為資深HR，做到3000多人基層單位的一把手，人員雖然看上去很多，但也是基層幹部。後來作為集團公司的中層，雖然管理一個部門二三十號人，但已經是中高層了。說實在話，沒有資格討論這個問題，因為畢竟沒有做到集團公司級（幾十萬）的高層，沒有高層實踐的體會，但從事人事工作多年，還是知道一點規律的。不扯大道理了，領導力是一門大科學。簡單談幾點看法吧：

第一，領導主要分為基層、中層、高層三個層次，但是還要看隊伍和產業的規模，不同層次有不同層次的定位，不能一概而論。

比如，100人的小公司，公司總經理班子屬於高層、部門經理屬於中層、小組組長屬於基層幹部。那麼，這個高層實際上，也談不上什麼戰略方向，更多的是拿專案搞公關，或者搞設計和研發。

比如，1萬人以上的集團公司，總經理班子是高層，總部部門（事業部）經理和分公司經營班子是中層，分公司的中層實際上就是基層了。但這個基層幹部，管理幅度可能是1000人的規模。但他還是基層幹部，因為他的定位是執行。

比如，我曾經就擔任過這種基層幹部，手下有3000多人，年產值60億元，但依然是一個基層幹部，因為我不負責戰略規劃，不負責用人，只負責帶隊伍和抓生產，更多的執行層，說難聽點就是大工頭而已。

所以，所謂的中高層，不能完全以職務的層級而論斷，要跟職責定位掛鉤。

第二，中層很難升為高層，這是客觀規律啊，不僅僅是能力和經驗問題，也不僅僅是立場和做人格局問題，更多的是機遇、貴人和戰略的問題。

企業高層，分為三類高層：一類是董事長這個層次的，一類是總經理這個層次的，一類是副總經理、事業總監級別的高層。這三類人的定位是決然不同的，對素質要求也不一樣的。

中層升為高層，當然是難上加難了，一是高層職位本來就少，二是中層熬到高層，已經沒有後勁了，比如，高層50歲，中層45歲，就沒有優勢了。高層更喜歡提拔40歲左右的，因為用起來順手。所以，從職位數量和年齡因素，已經封殺了90%的中層升職空間。

為什麼說中層升為高層，主要是機遇、貴人和戰略三要素同時發生作用呢？

舉一個例子：一個10000人的集團公司，大約有高層5-7人，中層估計要有200-300人，基層估計要有1000人。這個金字塔的上升比例是很低的。註定90%的中層沒有機會進入金字塔的塔尖。那麼，從中層裡面選拔出來的5-7人是怎麼選出來的呢？

第三，體制內與體制外產生高層的途徑是不一樣的。

體制外，比如，外企民企私企，基本還是由董事會或老闆來決定。他賞識誰，誰就可能進入高層，來源有兩個，一個是從外面引進高層，一個是從內部選拔。所以，董事長和老闆賞識誰，各有各的選人的哲學。但是，基本的條件是一樣的，要具備領導能力、業務能力和帶隊伍能力，經驗是必須的，格局也是必須的。但這樣的中層也不止5-7個，就看老闆的眼光了。

體制內，就比較複雜，看看電視新文（諧音）就知道了。更多是貴人、機遇和戰略。選拔的程式主要是兩道，第一道是上面提名，初始提名權實際上在上面。第二道是推薦率達到30%以上。符合這兩個硬性條件是必須的，關鍵是上面提名。因為發起提名這件事，是有一把手發起的。如果沒有貴人發起，是無法產生選拔程式的。

從這個關鍵環節來看，還是關鍵是得到上級的賞識。那麼，賞識的因素就比較複雜了。能力和經驗這些都是必須的。做人的格局和做事立場，這些東西是虛的，有時候人到了那個位置上，就有了格局和立場，歸根結底還是得到貴人的賞識。

只要是硬性的東西，有30%的中層都具備，比如，資歷、能力、業績、戰略眼光、做人做事，但從這30%中選出一個人，就看機會、貴人和公司發展戰略的需求了。

這個說法有一定的正確性，但也是不全面的。

每個公司的管理層都是金字塔結構的，所以中層幹部要比高層多得多。按照二八比例的話，大概有20%的中層可以進到公司的管理高層。

那哪些中層能最終進入到高層了，這就有幾個因素了：

格局大小

在職場上，我們都能明顯感覺到有些中層人員雖然能力相近，但兩個人的格局是截然不同的。格局小的人註定了他沒有再往上走的機會。

格局大小主要體現哪裡呢？

第一，看他們做事的出發點。

有些人做事就是從自己的利益或者自己部門的

利益出發。如果是會影響自己的既得利益，他就一定會想辦法阻止。

而格局大的人會從公司層面出發考慮，如果是有利於公司發展，哪怕對自己不利，他也會贊成並堅定執行。

第二，看他們用人的水平。

平庸的人不甘敢啟用比自己厲害的人，害怕他們撬走自己的位置，而真正格局大的人他不害怕這一點，只要這個人是可用之才，他就敢大膽使用。有時候甚至下屬的工資要高過自己，他也能接受。

就因為敢用人，這些人才最後能為自己所用，把自己往更高的位置推。

第三，看他們看問題的高度。

大部分的中層管理者還是維穩為主，能保持基本的穩定，不求有功但求無過，也是無法走到高層的位置，老闆不敢指望他們去開疆拓土。

而有的人雖然是中層，他卻會站在比自己當前位置更高的維度上去思考問題。從而擁有更大的大局觀。

所以一個格局低的人，他可能憑著一些經驗做到中層管理的位置，但是他沒有往上走的機會，而高格局的人則截然相反。

時機很重要

時機對一個人能否往上走，是非常重要的。有可能兩個中層管理人員能力差不多，格局也相似，但是一個人能往上走，而另外一個人卻一直在中層的位置徘徊。最主要的原因可能就是其中一個人遇到了一個很好的時機，並牢牢的把握住了，而另一個人遇到的機會都不太好。

這種事情很常見。之前公司有兩個中層管理人員就是如此，一個主管內貿，一個分管外貿。本來兩方的業績差不多，但這幾年國內發展迅速，所以內貿的業績穩步增長；而外貿因為各種局勢問題，出現的比較大的動盪，今年業績都沒有增長，反而有所倒退。

可以預見，其中分管內貿的已經上升高層，而分管外貿的依然在風雨飄搖著。

其他因素

比如你正好跟老闆的關係走的近一點，他更瞭解你，所以你的機會就更多一些，又或者你正是他比較喜歡的那種性格，所以你得到的機會自然會多一些。

我面試過很多應聘總監的人，其實約70%是沒有從事過總監級的中層應聘者，從面試的過程中應聘者的表面，及我設定的首要考核要素來看，這句話是對的，非常值得中層幹部進行自我的反思。

中層幹部，肯定想升職為高層，這中間不僅是工資相差巨大，而且也會提升自己的職場競爭力。

由於我從事HR的工作，公司一直在努力找總監及以上高階管理幹部的儲備人選，在定義面試考核要素的時候，沒有把經驗與能力放在首位，而是把對認知放在了第一位，為什麼？

來解析一下：

1、中層幹部更加側重於執行，而高層則側重於整體、系統、佈局：

中層幹部往往是從基層員工升起來的，更加側重於執行，具有一定的經驗與能力，執行力還超強，又能夠帶動同事一起完成，所以就成了中層幹部。

中層幹部，更加重要是得自己親自做，就是帶動。

高層呢？高層更側重於領導，關注的是整體、系統、佈局，而不是自己親自做，這需要就是思維與認知。

舉個例子，

我要招聘人力資源總監：

很多是原來人力資源主管，少部分人力資源總監過來應聘，但我會側重於瞭解他們對於HR工作的認知。

就發現他們對於意義、整體、系統等思維的匱乏，只是就事論事，只在談經歷與經驗而已。經歷與經驗只是過去，而到一家新的企業如何能夠繼續解決遇到的新問題，關鍵就是認知。

2、做人的格局、做事的立場，是人產生區別的根本，智者總是逆向而行：

格局、立場等略顯虛，而不實在，很多聰明的人會更加強調當前的利益，當然下場便是聰明反被聰明誤。

有格局、有立場，可能無法快速獲得眼前的利益，但方向是對的，持續做就會有大收穫。所以，從基層稍微努力一下，做箇中層，這並不太難。而從中層再向上一步，成為高層，就是難於上青天了。

做人，最終拼的還是做人的格局、做事的立場。

虛為實綱，做人的格局與做事的立場，認為是陪襯者，必然成為生活的陪襯者。

在職場中，職務晉升的的結構是金字塔式的結構。

金字塔底職務較多，晉升的機會相對要大，越到高處，職務越高晉升的機會就會越小。

在一個單位中，晉升至到中層幹部後，似乎就沒有那麼多機會了。

大多數人就在各種平等的崗位上，來回地調整、輪換，卻找不到晉升的機會。

作為中層幹部，經驗和能力已經沒有問題，但缺乏晉升的機會。

在一個單位中晉升到中層幹部，工作能力已經得到同事和領導的認可，也經過了實踐的考驗，能夠在各個崗位上調整，經驗也不會有什麼問題。

在單位中所有的中層幹部，哪 一個在工作中都有提拔為領導的可能性，只是誰能夠獲得提拔的機會，就有許多種可能性和不確定性。

這就需要等待機會，有時候單位需要提拔管業務的幹部，那在業務部門的中層幹部獲得提拔的機會增大。

有時候需要提拔綜合性領導，綜合部門的中層幹部獲得提拔的機會就增大。

這樣的機會，也取決於單位的領導提升、調整、退休等情況，只要單位的領導產生缺口，內部的中層幹部的提拔機會就會來到。

作為中層幹部，做人和格局一般也沒有問題，關鍵時刻受考驗的是情商。

能夠做到單位的中層幹部，做人方面，既要與上級領導打交道，又要與下屬共同做好工作，整天在處理業務、事務性工作，做人的基本準則一般都把握的尺度比較合適，不會有過多出格的情況，在領導、下屬面前留下口實或者話把。

在做事方面，既要把內部的事務做好，還要與其它部門協調，共同推進結合部的工作，這樣的歷練下來，做事的格局也不會太差，能夠在大面上保持方向與尺度的協調。

能夠在眾多的中層幹部中脫穎而出，都是在關鍵時刻的把握上，能夠在領導與下屬的不同要求和需求方面處理妥帖，在內部、外部的不同需要方面協調統一，真正讓各方基本接受的是這樣一個人的情商的表現。

真正在工作方面表現得八面玲瓏的人，往往會得到群眾的認可，更能夠得到領導的賞識，從而獲得提拔的機會。

作為中層幹部，做事立場不會出現差錯，更重要的是向上協調。

作為一名工作中久經考驗的骨幹，工作中做事的立場，大多數不會出現差錯，多年的經驗與預判基本能夠把持好方向與尺度，工作的質量與方向肯定不會再是決定的關鍵，可能單位中多數的中層幹部都可以達到要求。

能夠在同水平的工作中獲得機會，重要的是體現自己向上協調的能力。

能夠與上級部門接觸較多，在工作中獲得認可的條件下，加深上級部門對自己的印象，無形中是為自己的做好宣傳與鋪墊，這樣的資訊會在上級機關和本單位領導中來回地傳遞，時間一長，自己獲得提拔的機會一定會增加。

能夠與本部門的領導經常 接觸，在工作、生活中參與工作決策、日常接觸，較好的表現會給領導留下較好的印象。

大部分的領導認可自己的時候，也就會獲得提升的機會。

作為同等的中層幹部，工作能力達到一定水平的時候，兩者之間相差的區別，就在於對上的協調、溝通能力。

哪 一個人先獲得認可，哪一個人的機會就會增加。

在對上的協調中，一定要注意尺度，有時候用力過猛，與會引起下屬、同事的反感，時間一長也會為自己增添負面效應。

在一個單位中，作為中層幹部對晉升的願望都是同樣的，但是對獲得認可的方式可能會有不同的方式。在工作能力、經驗、做事格局方面都沒有明顯缺陷的時候，就要關注自己在向上協調方面的能力。

集團總部要從中層幹部中，選拔一位副總經理分管銷售，集團下屬兩個子公司的銷售部部長成了候選人。別人都以為業績優秀的李部長會被提拔，結果老闆看中的是業績一般的張部長。有人不理解，老闆說正因為他業績太好，說明格局和立場有問題。

我所在的公司是一個集團式企業，其中主業是一家上市公司，還有一些集團下屬的子公司為主業做零部件配套，同時，也對外拓展一些外銷業務。

李部長所在的子公司去年業績完成的很好，超過了公司設定的各項經營目標，特別是利潤指標，直接超過了目標值的1.2倍。

張部長所在的子公司去年業績完成很一般，銷量和銷售額勉強算是基本達標，而利潤距離目標值還差得不少。

集團總部分管銷售的副總經理崗位，從去年開始就一直空缺著，老闆原先打算從外面招聘，引入一些新的營銷和管理理念。但是，招了一年都沒有招到相中的人選，於是，老闆決定改變主意，從集團內的中層幹部中提拔一名。

李部長和張部長是當前整個集團的中層銷售幹部中資歷最老的，所在的子公司也是集團內比較重要的，自然成為了最有希望被提拔的候選人。

老闆安排公司人力資源部對兩個人進行360度調研，瞭解兩個人的品行口碑。說實話，兩個人的銷售能力要說都不錯，為人處事也很老道。人力資源部寫了一份推薦材料，主推李部長，原因無他，主要是相比之下，李部長在市場形勢下滑的情況下，去年還能保證子公司有可觀的盈利，在這一點上，李部長略勝一籌。

天下沒有不透風的牆，人力資源部的材料報上去不久，集團內就有很多小道訊息流傳，說是新的副總經理崗位非李部長莫屬。

但是，這份材料報上去好多天了，老闆一直沒有批覆，不免為這件事又增加了一絲疑雲。

過了一週，聘任通知出來了，老闆提拔的竟然是張部長，這有點讓人出乎意料。一時間，這種疑問在很多中層幹部之中擴散開，各種猜測就出現了，有人說是張部長和老闆有遠房親戚關係，有人說李部長在早些年得罪過老闆……總之各種橋段都有。

這些小道訊息很快傳到了老闆的耳朵中，老闆把人力資源總監叫過來，問他底下是不是有很多人在議論提拔張部長的事。人力資源總監只好如實回答，是有這麼些議論。老闆反問他，對自己提拔張部長什麼看法？

人力資源總監說了一些諸如慧眼獨具之類的，恭維老闆的話，也沒說出來個所以然。老闆聽了一半就打斷了他，問他大家覺得李部長比張部長好在哪？

人力資源總監回答說是業績，作為管銷售的幹部，大家覺得業績是第一位的，李部長帶領子公司的銷售人員，透過一系列措施，在去年行業形勢下行的情況下，仍然超目標完成銷售任務，相比之下，張部長在這方面就有些差距了。

讓人力資源總監沒想到的是，老闆竟然說就是因為李部長業績完成的太好，所以不能提拔他，這裡面體現出來的是一個人格局和立場的問題。

老闆道出了自己的用人之道：

作為中層幹部，盯著公司定的業績目標幹活，這本身沒錯，是一個合格中層管理者的表現。但是，副總經理這一職位是高層崗位，需要的不但是分管銷售的專業能力，還需要有站在大局上看問題下決策的格局。

這些子公司裡都有一些跟著我早些年打拼創業的老員工，我透過他們瞭解了李部長和張部長兩個人去年的一些表現。這裡面你們都忽視了一個很重要的事情，咱們集團的主業上市公司去年業績是下滑的，利潤是降低的。上市公司對於我們整個集團的重要性不言而喻，想必你們心裡都很清楚。

他們兩個所在的子公司80％的銷售額都是在為上市公司做配套供應，上市公司都不掙錢了，如果子公司的利潤很好，這說明了什麼問題？你們有沒有看到這一層？

平時我不直接管這些中層，但是當我拿到你們報上來的業績材料時，我從直觀上就對李部長的銷售管理產生了疑問。當我打聽了之後，就明白了其中業績好的原因，上市公司採購部去年讓李部長降本，他是變著花樣不想降。看似降了一部分物料的價格，馬上又推出新物料升級，替代了一些老物料。降完價之後的老物料沒有賣給上市公司多少，反倒是後來開發的新物料，很快形成批次供貨。利潤高從哪來的？不就是這麼來的嗎？

張部長那我也瞭解過，下面員工說去年上市公司要求配套物料降價時，很多銷售人員是很牴觸的，覺得子公司也是供應商身份，應該跟其他供應商一樣對待，不能老壓著他們降價。張部長在這裡面立場擺得正，苦口婆心地去做下面員工的思想工作，讓他們理解一個觀點，那就是寧願子公司少賺個，也得想辦法讓上市公司過得去，要不怎麼向廣大股東交代。

這些道理對於下面子公司的員工來說，是很難理解和接受的，因為上市公司的業績好壞，對員工的利益沒有直接影響。員工都是拿工資、拿提成的，很難願意為公司去捨棄自己的利益。所以，張部長在這裡面少不了受人白眼。

我還聽說有人就直接跟他說，他做這些事只會讓他的績效指標得分更低，誰會去感謝他？但張部長的覺悟就很高，他說自己的績效得分差不多就行了，幹工作如果都是奔著績效指標，那永遠就關注不到指標以外的事情，誰能保證指標就把自己應該做的事涵蓋全了？

人力資源總監恍然大悟，之前每個人都是侷限於他們各自崗位這個小圈裡看問題，都沒有跳出來，並沒有站在管理整個集團的老闆的角度去考慮問題。

寫在最後：

老闆叫人力資源總監過去的目的，其實就是想讓人力資源總監把自己的聲音傳遞出去，平息中層幹部中的各種猜測。所以，這些資訊很快就在公司裡傳開了。從這件事上，很恰當地解釋了這道題目的問題，對於在中層幹部崗位上幹了多年的人來說，大家在專業能力和管理能力上的差距並不會很大，當然了，技術領域的技術大牛另當別論，起碼大部分的管理崗位是差異不大的。

雖然不同單位相似崗位的人員，在業績指標的體現上有高有低，但說實話，業績指標的影響因素很多，有內在的，也有外在的。而一個人的格局和立場，卻直接影響著他做事的方向。對於一個公司的高層而言，他是公司的領路人，沒有比方向更重要的事情了，所以影響中層幹部向高層進階的，除了本身公司內高層崗位是否空缺外，業績是基礎，但更重要的決定性因素就是格局和立場。

我認同“中層幹部很難進入高層”，也認同“不是經驗和能力的問題”，不認同“而是做人格局和做事立場”的判斷。

中層幹部為什麼很難進高層？

1.職位數量的限制。這方面大家都很清楚，職位越高，數量越少。更重要的是要等高層崗位上出現空缺，才會給中層幹部帶來機會。

2.高層幹部要求高。既要有心中裝著群眾的思想覺悟，忘我的價值取向，又要有英明的決策能力，更要有帶領團隊幹出業績的奉獻精神。

3.競爭激烈。由於在中層幹部中，經驗和能力方面滿足高層的不在少數，因而競爭會異常激烈。

4.眾所周知的因素。

我有個高中同學，副團級轉業，安排到警察局工作，職務是片區警長；幹了八年，才升為副所長；按他自己的說法，退休是沒指望幹到所長了。難道真是他的“做人格局和做事立場”不夠優秀嗎？

我有個大學同學，其父親是正處級。該同學從畢業到正處只用了二十二年，難道就是他的“做人格局和做事立場”優秀嗎？

另外，有民營企業中，你在中層崗位上幹到頂級水平，“做人格局和做事立場”無與倫比，但老闆就是不願相信任何人，請問你能進入高層嗎？即使讓你做個副總，也不會讓你持有股份。