做好採購工作不但要專業技能還需要理論學習。

我覺得平臺有兩個含義，一個是工作中用到的一個是業餘學習用到的。

採購工作中所需要的平臺有很多例如C2P工業雲。

採購流程一般是這樣的：確定採購需求——貨源確定——選擇供應商——採購訂單處理——採購訂單跟蹤——簽訂合同——收貨/庫存管理

一眼看下來，大概要做到的就是要與企業內部、供應商之間交涉。

所以作為採購員，應該需要一個一體化協同的採購管理軟體（手機電腦可同步使用）：

我推薦一個比較適合800人企業的採購軟體平臺，C2P工業雲，輕鬆管理供應商和採購訂單，改善供應鏈和庫存績效。

一、

全集團、全公司統一採購、統一評標。採購全程公開、公正，拒絕灰色地帶。

二、

管理每個供應商的價格表，支援匯入Excel價格表。可基於產品供應商的價格制定銷售價格。

工業雲會綜合考慮供應商價格表、促銷活動、採購數量等因素，做出最明智的採購決策。

三、

根據庫存情況、物流規則、銷售訂單、生產訂單，智慧分析並自動建立採購訂單。

根據生產和交貨策略自動補貨。

四、

支援預先設定採購成本臨界值，超過臨界成本的採購，都要經過審批。

五、

多公司、多倉庫採購。

一次性管理多家公司、多個倉庫的採購事務。

支援分公司之間、集團與分公司之間採購，多公司間自動對賬。

說一下采購績效管理的問題吧！

供應鏈協同起來比較困難，其中一個原因就是績效管理的問題。

這點，相信很多人感同身受。

說實話，如果沒有績效，大家還可以愉快地在一起工作。但有了績效就不一樣了，大家都要為了各自的績效目標而努力。

現在的公司都注重績效考核，績效本質上也是為了激勵。透過績效考核，讓員工發現自己的不足，並做出改進，為了讓以後可以做得更好。

但很多時候，績效沒有起到激勵的作用，或者起的作用很小，同時帶來了一些副作用。

對於是否做績效，老闆也很糾結。

不做績效吧，老闆擔心員工偷懶；做了績效，發現團隊與團隊之間會有很多扯皮，員工也會為了追求個人績效而弄得身心疲憊。

這裡面主要有兩個問題。

01

績效制定是否科學？

很多公司開始做績效的時候，還沒搞清楚自己想要什麼，就先做起來再說。

制定績效，並不是一件容易的事，因為績效指標的目的，就是要能夠準確體現出你的工作成果給公司帶來了什麼樣的貢獻。

有很多采購經理對於怎麼確定考核指標，感到很苦惱，確實如此。

比如說，我給公司帶來了多少降本，供應商的交付率、質量合格率提升了多少，這些都可以是採購的績效指標。但誰來確定、怎麼確定這些指標的衡量方法以及如何設定每個指標的權重？

拿交付來說，有的公司對於什麼是準時交付沒有明確的定義，或者做出了不合理的定義：

比如，有的公司嚴格按照合同或者訂單上的日期，交付時間精確到天甚至小時，而實際的交付時間，相差一兩天很正常。

特別是進口物料，涉及到海運、報關、清關、節假日等等原因，不太可能做到一天都不差，而且很多時候這種情況對生產和銷售並沒有帶來太大影響，甚至可以說一點影響都沒有，但按公司的標準來統計，準時交付率就是不高的。

還有些公司學習了豐田的精益生產，領導覺得非常好，就要求照葫蘆畫瓢。

因為有些領導沒有深入基層，或者缺乏基層工作的經驗，就開始推崇學習國外的先進理念，對所有的物料都要求JIT交付，結果搞的成本和工作量反而增加了，大家怨聲載道。

另外，即便供應商沒有準時交付，就一定有影響嗎？

不一定，還存在這兩種情況：

第一、 由於客戶本身的計劃延遲了，晚交付沒有影響，甚至我們主動要求供應商延遲交付。

第二、 雖然晚交付了，但由於自身計劃做的比較並不精準，或者是庫存還有很多，並沒有影響生產和交付。

這樣的情況可能就需要考慮柔性交付，或者透過VMI來控制庫存，否則死板的統計交付並不合理，也不科學。

績效指標如果制定得不科學，就可能會出現兩種結果，一種是績效指標非常好看，但是沒給公司帶來什麼收益；還有另一種情況就是，績效指標看起來比較差，但好像也沒給公司造成什麼損失。

但不管怎麼樣，由於每個人都知道，績效是跟自己的收入和未來上升的機會有關。於是大家都會想辦法儘量把績效做得好看。所以，如果不及時糾正，就會越走越偏。

02

績效之間是否有衝突？

部門與部門之間的績效，有時候是衝突的。

就拿質量來說：

比如，有的公司質量部門有些奇葩的要求，每個月或者每週對來料檢驗必須要開出一定數量的不良品報告單，如果沒完成，說明沒完成指標。

你看，質量部把這個作為績效，這就是與採購互相沖突的，因為供應商來料的質量合格率通常是採購的績效。所以，關於來料的合格率問題，質量部的績效一高，採購部的績效就低。同樣，採購部績效高了，質量部績效就會低。

還有一個就是質量部往往也有一些自由裁量權，哪些物料是可以讓步接收的，往往也是質量來判定，一般是生產需求急，就讓步接收，需求不急，就退貨。

成品物料也會有類似的情況，生產部總是希望自己生產出來的產品100%合格，但是質量檢驗，又要嚴格控制合格率。

不合格的多了，生產的績效低，但質量的績效可能會高。

裝置利用率、訂單完成率，這些一般也是生產的指標，但不同的訂單加工的難度不同，生產的人當然希望多做加工難度低的那些訂單，喜歡先做連續生產的大批次訂單，可以少換線，這樣產出就高；但銷售的情況可能是，要做那些利潤高、付款好的，或者需求急的訂單，這些就可能是加工難度高的、批次小的訂單，或者緊急插進來的訂單。

這樣生產和銷售之間的指標又會產生矛盾。

所以，績效之間互相沖突，搞得大家狗咬狗，都不痛快。

供應鏈怎麼能協同呢？

如果要提高供應鏈的協同效率，最重要的是要平衡不同部門之間的績效目標，並找到大家共同的績效目標。

績效指標難定，定低了沒有指引性，定高了員工不認可；

———績效面談難做，甚至不敢做，員工要麼沉默不語，要麼否認推諉；

———績效獎金難發，一分錢就鬧矛盾，怎麼分都分不勻；

———對供應商的績效考核更麻煩，畢竟人家不是你的下屬，而是平等合作伙伴；