最近還真有類似想法。答案，不妥。

在組建團隊，要選的是團隊成員……選擇恐懼症犯了，要是態度不端正咋辦？要是能力悟性有限咋辦？要是跟我配合不好咋辦？總不能自己找人，過段時間發現不合適再換掉吧……搭建團隊在一起相處的最短時間也要一年，何況就算最終換掉，自己投入的精力豈不是白費。

忐忑了N久，就開始琢磨選人標準。一樣糾結，突發奇想能否選人實習這幾個崗位，最後再確定人選。

一開始興高彩烈，連通知都想好了……去跟公司請示的路上，自己越想越沒底，打道回府，重新選人。

不想卻不得不承認：決定團隊戰鬥力的核心因素是領頭的能力。華為很優秀，大家談論的是任正非老爺子；某企業登出被市場淘汰，我們說的是這屆班子的方向決策錯誤了。從來市場規則是選領導任命領導，沒見過大動干戈選員工。

雖說不想當將軍計程車兵不是好士兵，但領導真不是拉一個人就能上的崗位。外行領導內行在過去是貶義詞，在現如今是常態化。領導需要大局觀，判斷整個企業的發展方向，判斷行業動態；需要識人用人，因材施教；需要有良好的溝通能力資源嫁接能力……不是具體的業務能力。

三、有的人管好自己沒有問題，管好別人實在是差強人意。

個人選團隊尚且不能這麼操作，選領導實在請三思。況且身份的認同、團隊精神文化豈能是輪崗能解決的。設身處地真實模擬想象一下每個人順序當領導的局面，滑稽？我想不到第二個詞語。

假設題中調離的是該部門主要領導，那麼只要專業性不是太強的部門，按題中所說採取輪流頂崗的方式選出新領導，應該是可行的，因為管理的實質就是管好思想，抓好業務，協調處理好部門人員關係。

但是輪流頂崗也得劃定個範圍，比如由離任領導的副手臨時主持工作，加上少數各方面表現突出的優秀基層員工自願作為員工代表從旁協助。

如此選出新部門領導最好。就算最終沒被選上領導崗位，只要做好這些輪流頂崗員工思想工作，正確引導好他們積極向上的心態，也既讓優秀基層員工全面瞭解領導工作日常，同時鍛鍊了副手幹部的全面性。

最關鍵的是部門不用人心浮動，部門業務進度也不會因此受到影響。當然，這其中火候把控對單位上級領導要求是有點高的，仁者見仁智者見智吧。

這種方式以前就有，輪流頂崗方式個人覺得不好。

第一：從公司角度

一個部門領導說小不小，說大不大的職位。

新官上任肯定需要一段時間來了解崗位職責，和同事磨合做事方式以及個人思想上的轉變

我們招新人都知道有個試用期，至少要3個月或6個月吧。不知道有幾個候選人頂崗，這個考察期間至少要半年到一年時間吧。

這麼長時間對公司是存在風險的，而且還會發生損失。每個人都會按照自己的思路模式來，這對團隊工作也不好。

不是有話話“方向不對，努力白費”嘛

領導決策錯誤可不是千把塊的事情了

還有可能有些人為了當領導不折手斷，收買自己的團隊員工，收買合作方 等等，防不勝防啊！

第二：從個人角度

當了幾個月的領導，再回到崗位上時心裡會不會有落差，能不能安心好好工作，會不會服氣那個最終應聘上的人。以後再有任務分配時會不會有牴觸心裡，能不能好好配合。這都是要面臨的現實問題

不清楚你們的評判基準是怎樣的，但有的人個人能力很強，但說到帶領團隊和管理能力就差點，個人覺得這類人就沒必要當候選人

輪流頂崗不如讓候選人競爭上崗，公司層面損失少，也可以做到公開透明。

這是一件大膽的非常有意義的嘗試！

單位部門領導調走，沒有合適的人選替崗，透過輪流頂崗的方式選擇新領導怎麼樣？

這是一種具有改革精神的大膽嘗試，但是首先要向上級有關組織部門彙報，經過上級有關部門對這一方式方法的批准，並要有上級部門的監督執行。

因為領導人的產生是有組織部門的一定組織程式_考核方法和任命手續。下級是不能自行其事的。 否則，人事任命不亂套了嗎？

拙見，請指正！

輪值制，對機制設計有考驗。

從另一個方面講，輪值的人都有機會展示自己，說不定有人抓住這個機會就此脫穎而出。比單純選拔更有說服力。

弊端是遇到下屬不配合，或者知道輪值的人反正要走的，部門員工不踏實幹活，會耽誤業務嗎？

還有業務的連貫性問題，總不能客戶來兩次見到兩個不同的老大，輪值多長時間也需要考慮好，短了看不出來。時間長就要考慮萬一有個人做的挺合適，那他後面的人還輪值嘛？