騰迅的強項是遊戲，社交，應用，移動支付，電商並不是其強項，還不如交給別人做。

做電商要投入大量人力，物力，財力，不符合馬化騰的花小錢辦大事的風格，劉強東的京東投資了二十年，花費了幾百億做物流倉儲，現在還沒收回成本，就說明電商競爭的激烈。

這個問題可能是很多人的疑惑，疑惑的本身不僅僅是研究騰訊這個商業案例的需要，更重要的是這個顯現不是騰訊一家有，而是一個很經典的商業問題：1、某個在垂直領域獲得成功的平臺是否能跨界完成新的成功？2、每一個在垂直領域獲得成功的平臺或者公司，是否也對應的獲得了開拓某個垂直領域的能力，這個能力是不可複製的。

以上，是商業裡非常重要的課題，至今為止仍沒有人得出非常肯定的答覆。這個課題，同樣在回答這個問題時，依然可以用得著。騰訊並不是沒有嘗試過在電商領域開拓過，包括在搜尋領域同樣也是。今天，大家去看看騰訊的生態，有沒有發現除了早期開拓的領域，只有微信（社交）與遊戲是意外，別的沒有任何成功的案例，即便是短影片領域，也失敗了。

微信成功之後，並沒讓騰訊獲得持續開拓新領域的能力。而是將微信帶來的優勢地位，轉化為了投資能力。微信之後，除了遊戲，騰訊所獲的生態能力，基本是透過投資獲得的。

我們之前在寫阿里、騰訊等文章時，也提過：阿里的優勢是To B的能力，而騰訊則是To C的能力。任何在電商領域獲得成功的機構，都需要具備To B的能力，阿里就是非常典型的公司。如果我們從阿里的視角看的話，就會發現：阿里的根基是電商，只有電商這個基本盤沒有問題，阿里的生態才能構建起來，比如：大資料，雲等業務，而阿里同樣也是，TO C的能力很弱，典型則是口碑網與優酷、阿里文學等領域。為什麼？

我們在細緻深入下去就會發現：無論是阿里的To C業務，還是騰訊的To B業務，即便最後被人議論是失敗的，但一旦獨立出來體量都不算太差。但，即便就是這個結果相對於騰訊或者阿里來說都算是失敗。如果想清晰解答這個問題，我們可以拿一個創業公司來對比：

對於一家創業公司來說，如果有能1000萬用戶，基本算是成功了。或者說是具備了成功的基礎，但對於騰訊或者阿里來說呢，達到這個體量是非常簡單，只需要繼續維持流量的供應，但問題在於阿里或者騰訊的維持成本和創業公司不是一個概念，所以同樣的結果對於騰訊來說是虧本的，對於創業公司來說是具有發展前景的。

另外一個需要說明的是：一個業務的發展往往取決核心層的決心。對於騰訊來說，挾持著巨大的流量，透過投資完成轉化，可能是最輕鬆的一個買賣，甚至無需承擔任何失敗的風險，何樂而不為？甚至，因此獲得了國內最大的生態體系，也收益於此。

當年，騰訊什麼業務都介入，被稱為“萬惡的騰訊”，由此導致任何創業者在創業時都需要思考：如果騰訊也介入這個業務怎麼辦？專注自己的優勢，透過投資構建起自己的生態，也可能是騰訊繼“360之戰”之後的思考結果。