家樂福是最早進入中國的外資零售連鎖企業，也在很長一段時間內是國內最大的外資連鎖企業，但是當家樂福的老對手沃爾瑪進入中國市場後，這個中國第一寶座很快就讓給了沃爾瑪。那麼是什麼原因，讓沃爾瑪能在中國迅速的成長為零售連鎖企業的第一名呢？進過仔細研究，筆者總結了以下幾個原因：
沃爾瑪擴張模式：
總結沃爾瑪成功拓展海外包括中國市場的擴張經驗，就是將全球化管理體系與本土化運營體系有效地結合在一起而取得成功，其主要做法是：
1、選擇產品：選擇一個或少量的產品系列作為全球化的先頭部隊。
2、選擇市場：透過認真分析，挑選適合的市場。
3、選擇打入市場的方式：選定目標市場後，企業應確定出口產品與當地生產的比例。
4、移植企業文化與經驗：把企業的經營模式帶入目標市場。
5、贏得當地市場：對當地客戶、競爭對手和所在國政府的要求與行動進行預估並做出相應的調整與反應。
6、取得霸主地位：最終以絕對的優勢實施同業購併，而且是低成本的對手無討價還價餘地的購併。
沃爾瑪本土化步驟：
對沃爾瑪來說，之所以能在競爭激烈的中國零售市場取得成功一個重要的原因就是更好的進行了本土化。總結起來沃爾瑪進行本土化，贏得當地市場有兩個步驟：
1）瞭解當地情況，確定需要進行本地化調整的規模與內容；
2）對當地競爭對手的行動與反應做出應變。
沃爾瑪中國經驗：
本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗證了他的這一策略：
1）為了迎合華人的習慣，開設了大賣場是指“同一屋簷下，貨品多元化”的巨型賣場，商品從大眾消費類電子產品到日常雜貨，應有盡有。沃爾瑪在中國有三種不同的運營形式：引入了包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社群店三種業態。在中國根據具體的市場情況，使用不同的店鋪組合。
2）管理團隊本土化。沃爾瑪明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國紮下根，就必須堅決地實行本土化戰略。人才的本地化是沃爾瑪的管理基礎。本地員工對當地的文化、生活習慣比較瞭解。在運作時，還懂得節約成本，所以人員和管理的本地化能增強企業競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員佔中國所有員工的%，正在向本地化發展。公司根據其業務發展趨向，加大專業培訓力度，委派當地有才華的商業管理人員進行管理。
3）採購本土化。“採購中國”是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化採購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關係，可謂一舉兩得。
4）經營方式本土化。沃爾瑪在中國的本土化戰略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的範圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專櫃，國外沃爾瑪店沒有專櫃。
5）賣場佈局本土化。沃爾瑪在賣場佈置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。另外，部分國際品牌商品的價格優勢也非常明顯。沃爾瑪為適應中國市場的調整一直在進行，範圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式。比如設專櫃，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社群店轉變等等。沃爾瑪實行多業態共同並舉，形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社群店為“目”的格局。
6）裝修簡單樸實，拒絕華而不實，努力創造低價競爭力-全球品牌網-。由於在中國競爭十分激烈，有些零售商就試圖利用豪華的環境來標新立異，試圖透過安裝高階地板、非常寬敞的通道，以及精緻的天花板，在店鋪中營造一種更為誘人的環境。這些特色不但使每平方米銷售空間的投資幾乎翻了一番，增加了成本，還會誤導對價格敏感的中國消費者，使他們誤認為零售商提供的價位非常高。而沃爾瑪卻是將透過簡單樸實的裝修，降低成本，把更多的資金用在新產品的展示，或者在收銀處添設額外的收銀臺，這樣自然更容易讓消費者接受。
7）拒絕一味求大，對不同的地點開設不同大小和型別的門店。對於大城市人口密度較高，一般門店的規模較大，但是中小型城市的人口密度和收入都較低，因此需要中小型、配套設施低廉的店鋪。沃爾瑪在不同的市場引入了包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社群店三種業態。
8）根據不同的區位，門店所售貨物也有不同。如果門店比較靠近商務區的話，一般就會提供更多的商務用品，而對生活用品就會相對少一些。而如果更靠近住宅區的話，就會提供更多的生活用品。透過對不同區位的人群的把握，提供更具針對性的商品，而不是單純的實行統一的鋪貨。
9）靈活的本土化嘗試。沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它採用了一種集商業中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既採用會員制銷售，同時對非會員提供“當日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規模較小的衛星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發展趨勢，適應華人的購物習慣。 而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，對供應商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結算週期從以往的3－7天一舉延長到個月。 沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。只有充分的本地化才能連線為國際化經營的跨國企業，這是沃爾瑪的過人之處。
本地化的實質是為了更好的瞭解消費者的消費習慣和需求，一個企業只有滿足了消費者的消費習慣和需求後，才能更好的生存和發展。沃爾瑪等外資零售企業透過本地化，不斷壯大，在激烈的零售市場競爭中逐漸處於優勢地位。對於國內民族零售連鎖企業來說，應該虛心向沃爾瑪等企業學其先進的一些經驗和制度，取長補短；同時結合自身的優勢不斷地創新發展，只有這樣中國的零售企業才能在同跨國連鎖巨頭的競爭中更好存活下來。
家樂福是最早進入中國的外資零售連鎖企業，也在很長一段時間內是國內最大的外資連鎖企業，但是當家樂福的老對手沃爾瑪進入中國市場後，這個中國第一寶座很快就讓給了沃爾瑪。那麼是什麼原因，讓沃爾瑪能在中國迅速的成長為零售連鎖企業的第一名呢？進過仔細研究，筆者總結了以下幾個原因：
沃爾瑪擴張模式：
總結沃爾瑪成功拓展海外包括中國市場的擴張經驗，就是將全球化管理體系與本土化運營體系有效地結合在一起而取得成功，其主要做法是：
1、選擇產品：選擇一個或少量的產品系列作為全球化的先頭部隊。
2、選擇市場：透過認真分析，挑選適合的市場。
3、選擇打入市場的方式：選定目標市場後，企業應確定出口產品與當地生產的比例。
4、移植企業文化與經驗：把企業的經營模式帶入目標市場。
5、贏得當地市場：對當地客戶、競爭對手和所在國政府的要求與行動進行預估並做出相應的調整與反應。
6、取得霸主地位：最終以絕對的優勢實施同業購併，而且是低成本的對手無討價還價餘地的購併。
沃爾瑪本土化步驟：
對沃爾瑪來說，之所以能在競爭激烈的中國零售市場取得成功一個重要的原因就是更好的進行了本土化。總結起來沃爾瑪進行本土化，贏得當地市場有兩個步驟：
1）瞭解當地情況，確定需要進行本地化調整的規模與內容；
2）對當地競爭對手的行動與反應做出應變。
沃爾瑪中國經驗：
本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗證了他的這一策略：
1）為了迎合華人的習慣，開設了大賣場是指“同一屋簷下，貨品多元化”的巨型賣場，商品從大眾消費類電子產品到日常雜貨，應有盡有。沃爾瑪在中國有三種不同的運營形式：引入了包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社群店三種業態。在中國根據具體的市場情況，使用不同的店鋪組合。
2）管理團隊本土化。沃爾瑪明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國紮下根，就必須堅決地實行本土化戰略。人才的本地化是沃爾瑪的管理基礎。本地員工對當地的文化、生活習慣比較瞭解。在運作時，還懂得節約成本，所以人員和管理的本地化能增強企業競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員佔中國所有員工的%，正在向本地化發展。公司根據其業務發展趨向，加大專業培訓力度，委派當地有才華的商業管理人員進行管理。
3）採購本土化。“採購中國”是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化採購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關係，可謂一舉兩得。
4）經營方式本土化。沃爾瑪在中國的本土化戰略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的範圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專櫃，國外沃爾瑪店沒有專櫃。
5）賣場佈局本土化。沃爾瑪在賣場佈置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。另外，部分國際品牌商品的價格優勢也非常明顯。沃爾瑪為適應中國市場的調整一直在進行，範圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式。比如設專櫃，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社群店轉變等等。沃爾瑪實行多業態共同並舉，形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社群店為“目”的格局。
6）裝修簡單樸實，拒絕華而不實，努力創造低價競爭力-全球品牌網-。由於在中國競爭十分激烈，有些零售商就試圖利用豪華的環境來標新立異，試圖透過安裝高階地板、非常寬敞的通道，以及精緻的天花板，在店鋪中營造一種更為誘人的環境。這些特色不但使每平方米銷售空間的投資幾乎翻了一番，增加了成本，還會誤導對價格敏感的中國消費者，使他們誤認為零售商提供的價位非常高。而沃爾瑪卻是將透過簡單樸實的裝修，降低成本，把更多的資金用在新產品的展示，或者在收銀處添設額外的收銀臺，這樣自然更容易讓消費者接受。
7）拒絕一味求大，對不同的地點開設不同大小和型別的門店。對於大城市人口密度較高，一般門店的規模較大，但是中小型城市的人口密度和收入都較低，因此需要中小型、配套設施低廉的店鋪。沃爾瑪在不同的市場引入了包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社群店三種業態。
8）根據不同的區位，門店所售貨物也有不同。如果門店比較靠近商務區的話，一般就會提供更多的商務用品，而對生活用品就會相對少一些。而如果更靠近住宅區的話，就會提供更多的生活用品。透過對不同區位的人群的把握，提供更具針對性的商品，而不是單純的實行統一的鋪貨。
9）靈活的本土化嘗試。沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它採用了一種集商業中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既採用會員制銷售，同時對非會員提供“當日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規模較小的衛星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發展趨勢，適應華人的購物習慣。 而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，對供應商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結算週期從以往的3－7天一舉延長到個月。 沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。只有充分的本地化才能連線為國際化經營的跨國企業，這是沃爾瑪的過人之處。
本地化的實質是為了更好的瞭解消費者的消費習慣和需求，一個企業只有滿足了消費者的消費習慣和需求後，才能更好的生存和發展。沃爾瑪等外資零售企業透過本地化，不斷壯大，在激烈的零售市場競爭中逐漸處於優勢地位。對於國內民族零售連鎖企業來說，應該虛心向沃爾瑪等企業學其先進的一些經驗和制度，取長補短；同時結合自身的優勢不斷地創新發展，只有這樣中國的零售企業才能在同跨國連鎖巨頭的競爭中更好存活下來。