我認可題主的看法，縱觀做大做強的企業，最高決策者無一不高瞻遠矚，穿梭在重中之重的工作中。一則老闆更多時間精力考慮公司更長遠的發展，二則基層管理更瞭解員工及崗位，工作更高效。成功的老闆都懂的放權給管理人員，但不可否認中小企業老闆普遍存在“事事親力親為，工作披星戴月應酬無數，身心疲憊”的情況。

放權，可增加員工主人翁意識

許多老闆都認為，“員工如果沒有我，就沒辦法把事情做好”，“放手給他們做，一定會搞砸”。但在老闆什麼都管的情況下，不只是把自己累得半死，員工也不敢有太多想法及意見，只聽話辦事，安穩度日就好。

“許多站在頂端的經營者，沒有勇氣捨棄過去的成功經驗，會不自覺地被成功經驗和未知恐懼套牢。因此就無法勇敢地放手。”

最有效率的方法，做事的人最知道。

老闆不是萬能，很多時候負責該項工作的員工，才最瞭解現存問題有何改進的空間。放手讓底下的人去衝撞，就能不斷提升員工的能力，老闆也可以將重心放在重要的事物上。

其實說了那麼多，但對於老闆來說還是顧慮的比較多，相信老闆都覺得缺少真正頂用的管理者，這幾乎是所有老闆最頭疼的事。

通常情況下，優秀管理都來自兩個方面：一是從外部招聘，二是內部培養，然後擇優選用。

頂用的管理者是“用”出來的為什麼說用人比選人更重要？因為企業是追求效率的，在有限的成本、時間和空間內，任何企業都不可能窮盡所有可能的人選。只會遇到那個人很好，但太貴；這個人便宜，但經驗少。

所以還是內部培養了解自己企業，瞭解公司人文，忠誠最實在，最好能優中擇優。當然在日常的培養中也可因人而異的培養，可利用積分來衡量員工價值，綜合反映和考核員工的綜合表現，把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動員工的積極性的目的。

瞭解過阿里管理模式的都聽過“六脈神劍”指的是阿里巴巴的績效考核50%考業績，50%考價值觀。

可見員工培養需要一個過程，員工對公司的認可度很重要，好不好只有不斷的考核才能激勵員工不斷的變得更優秀。所以做好日常的考核很重要。

規範員工行為，形成良性競爭環境

按原有規章制度轉化成積分規則，把需要的人才標準設定成積分加分標準。員工優秀行為加分、犯錯扣分。定期公佈使獎賞員工犯錯進行扣分懲戒。而積分打分者分權給中低層管理者更利於他們管理手下員工，層層打分。加分扣分行為會實時顯示在員工賬號中，週會定期公佈使獎賞或警醒更長久，也可按員工犯錯領導同懲打造良好的團隊精神。

注重企業文化建設，人人都是優秀執行者

當然積分排名高的員工也能獲得相關的福利獎勵，員工會不斷提升自己的能力為公司創造更高的價值。相互激勵有利於提高公司全員的執行力。同時對企業文化文化加以考核激勵員工更好的為客戶提高更高標準的服務賺分。(更多積分制定及案例可私信領取工具書學習)

積分事件一鍵匯出，出差在外也可一鍵瞭解公司動態

由於積分能全方位的給員工行為給予打分，所以可以利用積分福利，升職，加薪等掛鉤激勵員工。積分事件可一鍵匯出，系統也可自動生成員工相關統計資料。讓培養人才更具針對性。

激勵式薪酬設計，讓激勵實現最大化做好了日常工作的引導，最重要的是物質激勵了，包月工資員工一定會偷懶的，這是人性。那麼假設員工工資為4000元，如果做得更好可以拿5000+，做得不好只能拿3000元或更低呢？

讓員工知道：自己的工作做得好與差，對自己的薪酬收入的影響。當然出色完成任務，超額完成工作為公司創造價值也會獲得更高的工資獎勵。有利於充分調動他積極性，並使員工的努力方向符合公司的發展方向，實現公司想要的營收和業績指標。

有了大資料的支援分析，日常工作中有積分引導，加以結果為導向的薪酬設計，可讓激勵最大化方可實現企業與員工之間是互利共贏，實現老闆與員工雙豐收。