我的工作經歷對這個問題有點發言權。原來還有很多部委的時候，我正好負責整理國內超市資料，後來部委取消以後又在沃爾瑪工作過。

首先說沃爾瑪失敗這個確實不對，為了更好和xx打交道，也為了融入中內地市場，所有外資超市在國內的股權都非常複雜，往往都有某大型國資超市的影子。至少在我瞭解的那個時間段，沃爾瑪中國和家樂福中國大股東都是國資，現在是不是我就不知道了，太亂。所以失敗與否不好說，這裡引出個題外話，家樂福中國和海外家樂福儼然兩家買賣了，反法去家樂福鬧就是鬧自己了。

只能說沃爾瑪不太成功，它的中資方品牌更慘淡。我覺得原因大部分是沃爾瑪內部政策落地的不適應，我舉幾個細節的例子，細節決定成敗麼。當然了，我說的都是過去式，大家都在改。

一，額外費用。超市裡面大牆面都是廣告位，沃爾瑪一開始是不登任何廣告的，只放自己的宣傳語。逢年過節結賬臺附近的堆頭也是不收費的，很多大超市都有上架費和很多小費用，沃爾瑪沒有。大概沃爾瑪對自己的經營很有信心吧。

二，場地租金。很多大超市租房子都是，幾層的拿，超市一部分，剩下再租出去，掙房屋。沃爾瑪不這麼幹。

三，一開始沃爾瑪有種手推車是可以推回家的，膠皮軲轆的。造價1500，押金100。基本一個月丟光。

四，沃爾瑪曾經有個跟扯政策是滿多少錢，附近給送貨上門。而且是忙不過來的時候，領導也上前臺。是的，你看的沒錯，店長都收銀。於是乎你看到一幫為了外企理想的大學生，給居民扛麵粉。所以人也留不住。

當然還有很多其他的系列，反正都很扯。沃爾瑪總給人感覺就是，我是老大，我的經驗就是對的。

所以做的一般。

不知說沃爾瑪失敗的依據是什麼？如果要說沒那麼成功，那是國內的營銷環境所限制。剛進來時，要找地頭蛇合資合營，現在稍鬆了點，可以全資，相對於華潤萬佳這類同行還是諸多不公。什麼安監，消防，打假都往沃爾瑪來？你說呢？

作為曾經的沃爾瑪基層員工，我對這個問題有一定發言權。沃爾瑪的文化有三大信仰:尊重個人，服務顧客，追求卓越。其實這個企業文化先進而科學，值得每個企業學習。但到了中庸文化的亞洲國家，特別是東亞，這個排在首位的尊重個人就很難得到認同。我們從小接受的思想教育就是個人服從集體，集體利益高於個人利益。如果要做到尊重個人，個人權益可能就會凌駕到企業權益之上，這樣就完全管不住員工，這怎麼能行？！給了員工尊重，還怎麼壓 榨員工啊！

沃爾瑪最有別於其他企業的一點就是:不允許加班，加一分鐘班都需要上級主管做解釋說明，員工下班打卡可以提前5分鐘。這個規定對應沃爾瑪企業文化中的“日落原則”，意思是每天的事情，應該在日落前做完，也就是當天的工作應該在工作時間內完成。不能完成，需要談話尋找原因，如果是員工偷奸耍滑會給到指導幫助其改變；如果是上級主管安排工作超量，那就需要找上級主管溝通其改變。但這些好的文化，進入我 國後，基本被同化改變。沃爾瑪的步步衰退其實也是國家零售業的寫照。大家可能看著國 內超市不停的開新店，覺得本土企業在崛起，其實都是不停的炒以前的舊資源，真正像沃爾瑪這樣做了十幾年的超市企業，國 內企業根本沒有，大多就幾年的壽命。

現在隨著電商的衝擊，居民生活方式的改變，大超市的需求已不如前些年，必要的緊縮和轉型是大勢所趨，也不見得沃爾瑪就不行了。沃爾瑪現在和京東合作，開了很多網上銷售倉庫，去掉了中轉環節，顧客直接網上下單，快遞送貨到家，為顧客節省了很多時間，這也是順應時代的發展。

以前沃爾瑪確實是有成本優勢的 它大規模採購 自己有物流體系 ，但這個模式在當年同家樂福超市競爭中發生了改變，首先為了追求業績沃爾瑪一直跑馬圈地 本土化 雖然沒家樂福放得開 但各門店自由度還是放開了不少 更重要的是 沃爾瑪在國內是走沃爾瑪中心 就是市中心搞商超 成本一直是居高不下的 本來沃爾瑪是計劃市場做大 這樣有規模效益 但哪裡想到國內風雲變幻 電商巨頭直接一統江湖了 購物分享 物流 成本控制 電商均遠強於沃爾瑪 並且電商各個背後資本雲集 不論拼技術 拼資本 拼成本 沃爾瑪經不起折騰 當年的勁敵 大潤發已經被收歸電商旗下

沃爾瑪在中國那地方失敗了？中國那麼大，我那是廣東珠三角邊緣，一個縣城，來了沃爾瑪，把本土超市幹翻了，至今屹立20年，當年也是引進品牌引流，非常成功。包括肯德基，20年不倒。麥當勞現在才一家，沃爾沃當初是全縣最大超市，節日人頭擁擁，鄉下的，當地的，都聚焦新開商業街，無疑，說賭的話，真的賭贏了，至於其他品牌，位置也很好，小檔口當然差啦，這個不是套路啊，哪裡人氣旺自然有人租，租金你情我願。最後說沃爾瑪失敗是錯的，不是很便宜是品種多。中國那麼大，倒閉一兩家根本不奇怪。