無形資產、轉換成本、成本優勢和網路效應是護城河構建的四個維度。如果具有品牌、專利或者法定許可這幾個無形資產，競爭對手最多會採取跟隨戰略，並不能影響到創業根本。轉換成本就是使用者離開自己的成本，這個能力是忠誠度的反映，主要體現在產品能力和多維度的使用者體驗。

成本優勢一般企業很少見，多在大資本或壟斷性企業中出現，在公平競爭中創業企業很難獲取，除非有顛覆性的商業模式創新能力。網路效應身邊有很多案例，最明顯的就是網際網路企業，比如美團市值暴增到2000億美金，是因為在其領域內具有主導市場的能力，最終形成贏家通吃的網路效應，競爭對手已無法模仿和顛覆了。

護城河是一個逐步打造的能力，沒有就要圍繞四個維度構建。在最小可用品成型之後，需要馬上放進市場測試並快速佔領市場，在有一定規模的同時對產品快速升級迭代，此時競爭對手的模仿就存在時間差。所有的快速迭代都是給自己留出深挖護城河的時間，這一點是不變的。

市場佔有率高是好事，但也可能是一種偽能力。本質上佔有率高是給自己留出更多挖護城河的時間，但如果技術和創新能力不足無法跟上時代也會被顛覆，比如諾基亞和柯達膠捲。

還有管理好和執行力好都是一種偽能力，這些都是實際操作層面的能力，是一種組織協同能力。本質上並不會構建出護城河最多是一種助力，比如會員營銷和產品力強會提高使用者的轉換成本。

可見不是不重視好產品、高份額、好管理和有效執行，而是這些能力不像護城河難以攻破，將視線放在核心能力上才最重要。

創業團隊很關鍵，創新研發、市場拓展、客戶管理等都需要團隊完成，但有團隊有人就行嗎？沒有好的合夥人制度、有效的股權激勵機制團隊打不了硬仗。流量精準也有很多使用者，如果實體店換一個地方可能就很難複製，此時獲取使用者的技法才是有價值的。

產品和團隊槓桿的運用能夠幫助創業做大，其核心是找到能複製的能力，複製造就規模化是快速迭代的前提，也就是快速佔領市場，而資本槓桿的使用可以加速創業做大。看本質，無論是哪種槓桿都是找到自己的能力核心，並以此找機會挖掘護城河拖延競爭對手模仿的時間。

具有護城河意識是很重要的，創業規劃和開始都要有個系統認知，分析論證進入領域是個什麼市場？有沒有機會和未來？是藍海還是紅海？基於此才能制定有效的戰略，這不僅是定位選擇也是降低被模仿被顛覆的機率。

另外，創業者有時會迷信自己的產品和模式，甚至就此迷失。最擔心的就是產品和商業模式往往是沒有市場，或者是無法跑通的，此時就去想著不被競爭對手長期模仿並不可取，還是構建好自己的系統性創業思維並做好產品，才是最為重要的。

不讓競爭對手模仿是不可能的，關鍵是要做到不讓對方超越，模仿你的人或企業越多，說明你創業越成功，但只要你不斷創新，模仿的人或企業只能跟在你的身後。

我們城市有一個興盛德花生，就是炒的麻辣花生和五香花生，做的非常好吃，賣的也非常好，他們有一個廣告語，叫“一直被模仿，從未被超越”，這個品牌的花生也就像這句話，一直被很多廠家模仿，但是做出來的味道就是沒有他們做出來的好吃，這大概就是題主所說的意思吧！

1.不要怕別人模仿。有人或企業模仿才說明你的產品或商業模式厲害和成功，不然失敗的產品和商業模式誰去模仿？而且模仿你的人或企業越多，說明你的創業越厲害，君不見成千上萬的企業模仿淘寶，可是沒有企業模仿村口的小賣部。為什麼？因為只有成功的、偉大的、創新的才值得模仿。

2.競爭對手模仿，不一定能模仿成功，這就看你的商業模式或產品是否有獨特的東西，而且這種獨特是具有核心技術的，同時這種技術是對方無法掌握的。就像雲南白藥，是祕方，你就是知道了配方的藥材，不知道每個藥材的比例，還是做不出雲南白藥。

4.創業之路是艱辛的，在創業的過程中也是可以模仿別人的，但是在模仿中要有創新，這樣就會超越別人，比如淘寶當初就是模仿的ebay網，在模仿的同時創新出了很多新的東西，比如把貨款先放到支付寶這個中間賬戶中等等，最終戰勝了ebay，這就是成功的模仿。淘寶成功後，很多模仿者前赴後繼，但是幾乎都死在了模仿的路上，要麼就是跟在淘寶的身後，做不到淘寶那麼大那麼成功，這主要得益於淘寶不斷的創新和改善使用者體驗等。

5.對於每一個創業者來說，剛開始或許不是開創一個新的商業模式或開發一個新的產品，而是先做起來活起來，慢慢的形成自己獨特的產品和商業模式。

嘗試回答，請大家指正

1. 通過智慧財產權，特殊市場地位等形成壟斷型優勢

2.虧錢或者淨利潤極低，以至於競爭對手沒興趣

3."很多年別人無法模仿你"這個命題價值不大，在開放的市場這大概率是不現實的，那如果是普通的創業者，應該怎麼做呢?

3.1 從自己擅長的做起

3.2 在擅長的區隔形成強大的核心競爭力(應該是一系列要素組合)

3.3 能找到藍海商機切入點是上上策

看樣哪個行業都存在這樣的現象，商場上的偷盜現象不正當競爭很嚴重但暫時都得不到有效的遏制，這對創新創業者是一種打擊，希望商業環境會慢慢的好起來

跟風基本上無法杜絕，你可以在創意策劃這方面下點心思，用獨特的創意去實現包括宣傳，讓利，服務，售後的各方面，讓你的品牌始終有一個比較高的被關注度，就像我之前所說的，一個好的企業，一定要有專門的創意策劃部門，現在的創業，拼的是腦子而不是體力，同樣的產品同樣的價格，你需要開創一個吸引客戶的點，而且一樣要更新迭代，讓別人跟不上你的節奏。

壁壘。

說白了就是核心競爭力。壁壘可以分為很多種，我們下面展開說。

1、規模優勢。代表企業是騰訊。大家都知道騰訊是社交起家的，那現在騰訊最大的核心競爭力就是用於規模，想要模仿騰訊商業模式的公司有很多，比如前段時間出來的多閃、馬桶MT、子彈簡訊、派派、soul、以及已經成功上市的陌陌等APP，主打的都是社交，但卻很少有人能威脅到騰訊的根基，最大的原因就是騰訊的使用者太多了；作為初創企業，如果能在短時間內拿到規模優勢，那就基本上度過了從0到1的生死關，這也是為什麼那麼多網際網路公司命名年年虧錢，但卻還是有風投機構不斷進入的原因，規模；

2、技術優勢。科學技術是第一生產力，通過技術創新構建的壁壘要更加穩固，基於馬太效應，當你的技術優勢足夠且在不斷進行研發時，你影響的不再是某個產品，而是行業規則。中國有家公司實力不怎麼樣，但卻就是靠著U盤的專利年年盈利；作為初創公司，如果有專利技術在手，生存下去就容易很多；

3、品牌優勢。品牌是最難以模仿的。代表企業可口可樂，借用一句話：品牌就像大海航行中的燈塔，給人們的消費進行指引，雖然有很多其他的可樂品牌，但當你說你想買可樂的時候，大概率店員會給一瓶可口可樂，某種程度上，當品牌足夠有影響力時，代表的就是某個行業；初創公司最缺的就是品牌，但還有一句話：品牌除了高度，還有角度，如果高度短時間內拿不下來，那就構建角度，讓對手難以模仿；

4、團隊。餓了麼之所以在和美團的競爭中處於劣勢，很大程度上就是因為團隊。初創公司沒有足夠的資金，沒有足夠的研發投入，那麼久需要有足夠厲害的團隊，團隊也是不可複製和模仿的；

5、企業文化。大家都知道阿里厲害，厲害在哪兒可能不太清楚，說到底是因為阿里的文化厲害，初創企業，需要一條心，一個目標，這才是初創企業最核心的競爭力；

6、資金。這個不多說。

以上個人見解。

理論結合實際，我是鹹吃蘿蔔。

避免被模仿無外乎從技術，更新迭代，商業模式（個人實操案例），搶佔早期市場四個方面去給自己增加壁壘。

1 技術壁壘

你有獨家技術優勢，他人只能通過引進你的技術生產產品，你控制他們的成本，他們自然失去了競爭的先天優勢。

典型案例：蘋果，華為5G技術

2 快速更新迭代

因為大部分企業沒有技術壁壘，只能通過更新迭代，搶在別人之前，推新。

典型案例：現在打的手機生產商的手機一直在更新迭代，就是這個道理

3 商業模式設計

通過商業模式設計，讓對手看不到你如何盈利，模仿你賺不到錢。等到對手反應過來，已經沒有時間在模仿。甚至形成跨行業打擊。

本人實操案例：18年因國家要求環評，我開始做餐飲清油煙服務。別人清洗一次1500最低，一般三個月清一次。我的收費是1500一年（每季度一次），平均一次不到400。

這個價格直接佔領市場，高價的無法生存。而我清洗一家兩個工人，一人150，去了其他成本基本不賺錢。如此同行不會和我競爭去白忙活，員工也不會因為自己多賺20，30的再自立門戶。

而我的目標是利用這個機會和餐飲業打通渠道，後期賣飲料。

前期只需要飯店將我的產品擺在陳列櫃裡，我按照代理的飲料誘惑政策給飯店，他們擺了賣不出去前期就送給他們。（餐飲業快消品數感性消費，擺就有人買）

前半年我做清油，後邊年飲料開始入場，入場一年賣了幾萬箱。同時在清潔市場和快消品市場有了自己的位置。別人模仿已經來不及了。

四 搶佔早期市場

以上任何一種方式都需要創業者有獨特的思維模式，和一定商業眼光。成功急需要戰略思維，還要結合時機以及一定運氣。

創業者在創業之前就應該給自己規劃好，才能在競爭中佔得先機，生存下來。

更實際點也可以在某一領域先賺到錢，等到競爭激烈了再迅速撤離，切勿開始就要當老大，不切實際的好高騖遠，結局可想而知。

商標，專利和行業壁壘。前兩者容易理解，簡單講一下行業壁壘。比如社群導航，不是所有人都可以申請去做的，這牽扯到國家安全，如果你能拿到牌照，自然就是一種保護。

要說長時間不讓競爭對手模仿你，那是一個過於理想化的狀態，基本上無法做到，你要做的是做好自己做到極致，任何時候都創新在前，讓競爭對手只能跟著你跑卻永遠超越不了你，這就已經非常成功了，如果你的市場佔有率夠高，那麼其他人的模仿也很難奏效

在商業競爭中，尤其是對創業公司，保證自己不被模仿，不被山寨給自己留下一段時間去收回投資並賺取豐厚的投資回報，這是一個很重要的防護手段，否則辛辛苦苦的產品的研發，或者市場的開拓，因為沒有足夠的留下一個空間卻被別人模仿，這是一個很慘的事情，那麼如何做到這點呢？

我們從下面三個方面來敘述。

1，核心優勢

圍繞核心優勢，打磨成產品或者服務，組織架構及其商業模式，把核心優勢融化在產品裡，融化組織結構裡，融化在組織裡的每一個人的身上，並形成企業文化，最難模仿的是企業文化。

這樣對手得其形而不得其髓，這樣給自己留有足夠的空間去盈利。

2，持續迭代

持續在技術方面的研發和投入，不斷改進產品或者升級產品，讓對手 追到第一代產品的時候啦，第二代產品投放市場。讓對手永遠慢一步，望洋興嘆。

3，在定價方面不給對手留有空間

定價定到接近死亡價格，讓對手看到價格不寒而慄，不敢輕易跟隨。