優點： 　　（1）它不僅揭示了人的需要對於激勵人的行為和活動的意義，而且區別了不同需要對於人的活動的不同作用。

赫茲伯格的雙因素理論提醒管理者，採取某項激勵措施以後也不一定就帶來滿意，更不等於勞動生產率就能夠提高。滿足各種需要所引起激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。　　赫茲伯格把人的需要劃分為激勵因素和保健因素，實際上就是指出了激發人的活動的內部力量和外部條件。在他看來，由於激勵是工作的一部分，產生於員工進行工作的過程中，所以從事具有內在激勵因素的工作本身就是激勵，來自於工作本身的報酬稱為內酬，發自於員工內心的激勵稱為內激勵。這一發現提醒管理者不要期望只通過外在激勵（來自保健因素）就能激勵員工，必須重視內在激勵。這不僅使西方很多企業進行工作再設計的變革，更重要的是啟發人們認識到從員工心理上，觀念上和工作中培養內在激勵的意義。　　（2）從理論上講，“雙因素”理論把工作看作一種內激，實際上是把人的行為，活動本身看作激發人的積極性，創造性的力量。這不能不說是對馬斯洛的需要層次論的重大發展。同時，這一理論還進一步將馬斯洛的理論加以具體化，使之更易於管理人員所接受。根據美國學者木森·羅森等1981年發表的調查結果，在128名美國企業界管理者對自己從事管理工作的八個動機的排列順序中，成就感和工作挑戰性即赫茲伯格所說的額激勵因素被看作是管理者選擇職業最主要的動機。缺點： 　　(1)赫茲伯格的樣本只有203人,數量明顯不夠,而且物件是工程師、會計師,他們在工資、安全、工作條件等方面都比較好,這些因素對他們自然不會起激勵作用,很難代表一般職工的情況。　　(2)赫茲伯格在調查時把好的結果歸結於職工自己的努力,而把不好的結果歸罪於客觀的條件,同時,赫茲伯格也沒有使用“滿意尺度”這一概念。　　(3)赫茲伯格認為滿意和生產率的提高有必然的聯絡,而實際上滿意並不等於勞動生產率的提高,二者之間並不存在必然的聯絡。　　(4)赫茲伯格將保健因素與激勵因素截然分開有欠妥當,實際上保健因素與激勵因素、外部因素與內部因素都不是絕對的,而是相互聯絡並可以相互轉化的。　　(5)現代企業是由4種經濟主體所組成的,即股東、經營者、管理者和普通員工,這4種經濟主體都有自己的目標,並且都有各自的可控因素和激勵因素,從實施的範圍層次分析,始終存在著所有者對經營者、經營者對管理者和管理者對員工的約束與激勵,而這些並不是雙因素理論能都涵蓋的。

不僅揭示了人的需要對於激勵人的行為和活動的意義,而且區別了不同需要對於人的活動的不同作用。

赫茲伯格的雙因素理論提醒管理者,採取某項激勵措施以後也不一定就帶來滿意,更不等於勞動生產率就能夠提高。滿足各種需要所引起激勵深度和效果是不一樣的。