第一個真相是：沒有最合理的選擇方式。

不同的產業方向，不同的階段，對人才素質的要求標準有高有低；CEO本身的能力和經驗影響到對團隊成員能力的需求強弱；由CEO為主造就的管理風格決定人才在一起是協作還是產生副作用；等等。舉個最簡單的例子，有些CEO人脈很廣又有號召力，擅長招聘人才，卻不擅長於解僱人才，這種情況下，重要的已經不是如何選擇人才了，而是如何儘可能控制人員增長。

第二個真相是：面試永遠不可能準確。

一般來說創業公司最優先的方式永遠是透過介紹，因為相對可以有一定背書。透過面試，永遠不可避免產生錯誤的判斷。這並不能怪對方的包裝，其實我們天天都在說謊，如果有一個人身上發出難聞的氣味，你會不會當面對他說？顯然不會，因為這樣不禮貌，而且會令對方難過。因為我們是人，趨利避害，這是人性。所以，很難保證面試一定客觀，即便加入再多的技巧。

第三個真相是：招對管理團隊比員工重要。

管理團隊是你成功的基石，他們要分享你的願景，全力支援你向前衝。你們也要建立互相尊重的相賴感，讓管理團隊在工作上發揮所長。對於需要的特質方面，正直和正面思考可能是其中最重要的條件。正面思考的人在遇到挫折後，通常能夠很快回復活力，重新出發。反觀負面思考的人，凡事都往壞處想，縱使能力很強，但是不能愉快的面對挑戰，一旦挫折來臨，往往會比正向的人承受更數倍的打擊。更有甚者，負面情緒會向病毒一樣在團隊中擴散，意志力不堅強的成員會受到影響，打擊士氣。

第四個真相是：看整體而不是看區域性

每個人在工作中有許多評判方式，包括能力、態度、習慣、協調、溝通、慾望等等，可以針對每項打分。沒有人禁得起全面觀察，總會找到一些無可彌補的缺點。而如果我們只因為一個人有些缺點就不錄用，那我們將很難找到可用之人。相反，如果整體評價是個可用的人，就是可錄用的好人才，不應過度去放大對方的個別缺點。只要能力許可，就予以錄用。持續用一個有缺陷的工作者，就要設法避開他的缺點，讓缺點對工作的影響降到最小。尤其要注意的是，不要再不時去數落他的缺點，這樣只會造成心中不快，降低他的工作意願。一心期待有完美的工作者，只會找不到真正有用、好用的人，至於其他特質，通常是在工作中才會逐漸顯現。唯一不可違反的關鍵特質，是道德操守，這方面有缺憾，不論工作能力有多強，恐怕都會出問題。

許多表面優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。20世紀70年代，美國國務院在外交官選拔中遇到了難題，國務院使用了非常嚴苛的測試，內容包括1、智商；2、學歷、文憑和成績；3、一般人文常識與相關的文化背景知識。能透過這些測試的人，在當時都被認為才高八斗，遺憾的是，結果卻並不理想——美國派了很多外交官到亞非拉地區，結果不到一年，90%的人被退了回來。

國務院不明白為什麼，就找到了美國哈佛大學教授、著名心理學家大衛·麥克利蘭，麥克利蘭對那些被退回的與留任的外交官進行了訪談、對比，發現他們之間有幾項重要的能力差異，分別是跨文化敏感度，對他人的正面期待，快速洞察政治的人際網路。後來，麥克利蘭又根據表現優秀的外交官列出了幾項必備能力，再把這些能力一一列出並進行描述，製作成優秀外交官能力模型，以此為選拔標準選拔外交官派到亞非拉地區，發現他們都成功留任。

大衛·麥克利蘭

麥克利蘭帶給創業者最大的啟示在於，僅僅依靠智力、學歷、知識這些基本要素來選人是不當的，必須綜合考慮具體的工作任務和工作環境，建立一種1+X的選人模型，1是完成這個崗位工作任務必備的技能、經驗和能力，X是這個崗位特定的高績效基因，即勝任力，就像選拔外交官之於跨文化敏感度、對他人的正面期待、快速洞察政治的人際網路一樣，那創業公司選人到底該選哪些呢？有三個非常重要的原則：

創業公司的生命是以天來計算的，活下來，比什麼都重要！在招人的時候，首先需要考慮的就是生存問題，因此對於創業公司而言，最優先考慮的是能拿到結果的人才，什麼是能拿到結果的人才？

第一、人才必須知道結果到底是什麼

很多創業者在覆盤創業失敗的經驗時都提到，導致最終失敗的原因是員工執行力不夠，未能按照領導的戰略意圖來執行，而提到最多的一點就是，很多員工幹了很多常規性工作，也拿到了一些結果，卻始終不是那個最重要的結果。這種教訓就告訴創業者，一定要招那種能真正理解結果到底是什麼的人。所有的執行都是理解之後的執行，如果人才連結果到底是什麼都不清楚，怎麼可能奢望他們能拿到你想要他們拿到的結果？

第二、人才必須具備一定的經驗

即插即用是創業公司對人才的現實要求，然而經驗有時候也是一把雙刃劍，會阻礙結果的執行，以市場推廣為例，某公司開發了一款APP，到了大規模推廣的階段，就花大價錢物色了一個有大公司APP推廣經驗的人才進來，但是執行了幾個月之後卻發現依然沒有進展，最終導致公司死亡，為什麼呢？因為這個APP是一個面向普通C端使用者的娛樂產品，而招來的人才此前主要推廣電商類APP，只熟悉SEM和SEO這種基於搜尋引擎的推廣方式，但是娛樂類APP最主要的推廣場景是資訊流和品牌廣告，結果可想而知。

最後，人才最好自帶資源屬性。

如果能收穫一名精英的加盟，絕不意味著只是一個個體的加入。他的家人、師長、同學、朋友等等，所有的社會關係都或多或少為企業提供直接或間接的幫助。人以群分，精英必定是與精英連結的。

在看三國演義的時候，諸葛亮給讀者留下的認知都是一樣的，他是一名出身低微的有才青年，但諸葛亮還真不是貧寒子弟。父、叔都是市長級別的官員。雖然父親和叔父都活得不夠長，但是都為他留下了很好的政治資源，特別是叔父諸葛玄。諸葛亮的大姐、二姐在諸葛玄的安排下都嫁給了當時荊州的豪門大戶，諸葛亮的妻子也是大族之女。其中二姐夫的弟弟是誰？鳳雛龐統！

所以，劉備求得了諸葛亮的加盟，就等於取得了部分荊州大族的支援和其他部分的不反對，每個區域內的世家大族之間都是有千絲萬縷聯絡的。支援意味著什麼？糧、錢、人！這也是為什麼赤壁之後劉備能夠比較順利的拿下荊州的重要原因。劉備對諸葛亮那麼禮賢下士、孜孜不倦，如果僅僅是才華的話，劉備用力不會如此之猛，諸葛亮也不會把姿態擺那麼高。但是，加上背後的龐大力量，就完全的合理了。

創業公司最大的特點就是變化多，速度快，因此需要補位的情況非常之多。理論上，創業公司在更多崗位需求出現的時候及時招聘合適的人才就好了，但是實際操作中，招聘是有時差的，比如一個崗位三天之後就要拿結果，而你今天才釋出招聘資訊，結果肯定不行。遇到這種情況，最優的解決方案是由內部員工補上來，同時將該員工已經熟門熟路的工作讓出去，交給其他人來做，這樣能節省很多成本，但這就對人才的能力提出了需求——不僅要會某一領域的工作，還必須是一個萬金油，做設計的能去拉專案，做財務的會處理訂單，甚至做高管的，需要沉到一線去地推，總而言之，創業公司的人經常需要搞定一些在短期內必須搞定的重要緊急的事情，那他們有什麼特點呢？

首先，認同公司的事業。

雖然這是價值觀層面的事情，比較務虛，但是對創業公司的影響卻是巨大的。如果沒有對公司事業的認同，就不會有足夠的動力，自然也無法持久付出，從以往的經驗來看，受大眾創業萬眾創新的影響，創業公司很容易招到那種聲稱熱愛公司事業，但實際上卻只把創業公司作為一個跳板，或者滿足虛榮心的“人才”，結果往往是非常惡劣的。創業者必須明白，創業最大的成本是機會成本，如果一個員工因為價值觀不符合而跳槽，對公司的影響絕不僅僅侷限於該崗位本身，還會對其他人的心理，整個工作進度產生影響，嚴重得甚至會直接拖垮整個團隊。

其次，出色的溝通能力。

不僅指小組內或者平級之間的溝通，還包括自己與自己，自己與老闆，自己與客戶，甚至自己與行業內各種意見領袖的溝通。職場人士慣用的一套方法論是，當你需要解決某個層級的問題時，你需要站在更高一級的立場上來系統性地思考解決方案，而要做到這一點，首先需要具備的能力就是溝通能力，只有溝通，才能瞭解公司內部最真實的情況，才能在不斷得溝通中發現問題，進而反映問題和解決問題。創業公司不同於業務穩定的大公司，崗位職責不可能完全清晰，出色的溝通能力，是公司最大的潤滑劑。

最後，優秀的學習能力。

學習能力並不絕對指向天天泡圖書館，看書，讀萬卷書固然重要，行萬里路也絕對必不可少。李嘉誠曾經說過，世界上最浪費事件的事，就是給年輕人講經驗，講一萬句比如他自己摔一跤。疼痛才是最好的老師，人生該走的彎路，一米都少不了。

所以對於創業公司而言，優秀的學習能力更多指向下面這種人，他們始終對未知世界保持好奇，這種好奇驅使他們去了解公司內外部的人事物，思考人事物的聯絡，找到建立和維護各種聯絡的方法，並迅速行動，證實或證偽。當然創業公司的領導者也要建立相應的機制來保護這種員工，做得越多，錯得越多是必然的，但是對於創業公司而言，這卻是創新之源，很可能也是公司真正的核心競爭力。

創業在絕大多數時候都是一個碰壁，反彈回來，做調整，然後繼續碰壁，繼續反彈的過程。創業需要試錯，因為這是創新之源，但是試錯帶來的不僅是錯誤本身，還有巨大的心理壓力。人人都渴望成功，人人都渴望被認同，但並不是每個人都有“證明這條路不可行也是一種成功”的認知，在受挫是常態，成功是小機率事件的環境下，積極主動的心理心態就成了創業者的一項必備勝任素質。

首先，要正確歸因，認識失敗。

失敗並不可怕，害怕失敗才是真的可怕，這會讓人失去繼續好奇，繼續探索的動力。雖然創業以成功為導向，但是對於絕大多數創業者而言，最美的，反而不是終點，而是在不確定性中不斷努力奮鬥的那種中間狀態。創業是要有點阿Q精神的，毛姆在其著名小說《月亮與七便士》中就深刻闡述了一個創業者絕望和希望，失敗和成功，脫離一切世俗的社會評價體系，潛心修煉，最終又憑藉自己的作品，重返人類社會評價體系最高層的故事，建議創業者閱讀。

其次，聚焦影響圈。

雖然創業公司需要經常補位，但是這並不意味著要讓一個內容運營人員去寫C++程式碼，每個人都有自己的影響圈，有的擅長市場類崗位，有的擅長運營類崗位，有的擅長技術類崗位，有的擅長管理類崗位，擅長的領域，就是他們的能力範圍，只有將精力聚焦在自己能力圈之內，才能夠產生積極的績效。

第三，停止抱怨，想想我能做什麼。

遇到困難和挫折的時候，一般有三種表現，一種是一蹶不振，深陷失敗之中無法自拔，一種是停止抱怨，想想我能做什麼，盡最大努力補救，還有一種是沒心沒肺，把精力徹底從這件事情上扯開，聚焦新的事情。作為創業公司員工，最應該有的態度是停止抱怨和委屈，想一想自己到底能做什麼，盡全力挽回損失。

能夠第一時間停止抱怨，想想我能做什麼的行為是主動行為，退而求其次，如員工具備足夠的復原力，在受到挫折之後，透過引導和鼓勵能夠快速復原，然後想想做什麼的工作，也是可以接受的，最怕那種深陷失敗之中無法自拔的員工，創業者一定不能呢個將其納入團隊。

知道自己要什麼人，這是第一步。接下來要做的，就是找到這些人，讓這些人來面試？常用的方法是進入各大招聘網站釋出招聘資訊、參加線下的專場活動或靠人脈關係內推，當然也可以獵聘，創業這可以根據自己的實際情況選擇合適的方式。找人是不容易的，有兩點建議送給建議者：

一是工資儘量開高一點。

並不是實際工作有多高，而是在招聘網站上戰術性的將工資提高，實際錄取的時候可能給一個結構化的工資。這樣能利用工資高的特點，吸引市場上的高階人才來面試，跟高階人才聊天，你總能快速瞭解門道。這麼做的缺點也很明顯，有些面試者只想透過面試來蒐集資訊，面試了一大圈人最終卻沒有錄取一個人，這樣子，容易得差評。

二是如果你在某個行業內有很深的沉澱，建議直接在自己的朋友圈裡釋出招聘資訊，因為圈子很小，能用的人往往就在你身邊。這樣做的另一個好處，是可以更深入的瞭解人才，如果是一個陌生的面試者，你基本沒機會利用360度訪談來評價面試物件，但是自己圈子內的人才，你可以很輕鬆做到這一點。

找到了面試物件，接下來就是透過面試，識別出具備積極主動、以結果為導向的這種高潛人才，如果經費不足，只能自己招人，那麼能用的方法其實只有一中，叫做行為事件訪談法，也就是麥克利蘭在幫助美國選拔外交官的時候，採納的方法。

行為事件訪談法大量應用於現今各種各樣的面試環節，一個經典問題是：“你上份工作，做得最成功和最失敗的事情是什麼，請列舉出來”（是不是很熟悉的感覺？）。被面試者開始回答問題的時候，透過對具體行為和背景的挖掘，就能夠大致瞭解員工的勝任力。

比如一個面試者介紹自己推廣過日活百萬級的產品，你就要問當時他具體負責什麼，在團隊中扮演一個什麼角色？是什麼階段進入的？是負責新渠道拓展，還是舊渠道維護？更擅長線上還是線下？在過程中關鍵的節點是什麼？你是怎麼想怎麼行動的？遇到的阻礙和機遇是什麼？結果到底如何，周圍人是怎麼評價的等等，具體的方法，請自行百度百科。