首先，跟你的領導深度溝通一下，溝通的內容包括企業發展戰略和短期工作重心以及領導對於你在公司的職能定位，把這些東西弄清楚是制定有效工作計劃的前提。

相信經過上面的有效溝通後你一定會有明確的目標了

這個時候再進行任務分解，和時間節點的把控，透過PPT 或者其他表達形式來做彙報

這個真的挺難回答的，畢竟不同的行業，不同的職能部門，都不一樣，這些都不明確，大家很難給出建議。本人作為HR在公司兼職了十好幾年的領導“大秘”+“大寫”，在此個給出一個如何建立工作計劃的思想體系，希望可以幫到您。

一、從部門自身定位出發，使用三段問題的思路框架。

就是問自己三個問題：是什麼？為什麼？怎麼做？

1、“是什麼？”——即：所在部門的定位。

部門是主營業務流程？是輔助支援？是監督檢查？您作為部門領導，是部門的帶頭人，先問自己這個問題，有了明確的定位，才能以定位為基礎，規劃全年的工作。不清楚部門的定位，很可能最開始就會“跑偏”。我的部門在整個企業中是什麼樣的位置。不論何時，定位都是最重要的！

2、“為什麼？”——即：部門發展的目的。

以定位出發，給自己的部門定一個發展的方向和希望的發展結果。有可能是增強某一方面的職能，有可能是補足某些短板，有可能是在已有的工作之上再進行加強。當然了，除了各種增強以外，保證部門現階段的平穩執行也是一個重要的發展方向，除了變得更好以外，保證不會出紕漏其實更為重要。這一切還是要看部門的定位，總之在部門定位的基礎上思考。

3、“怎麼做？”——即：實現目的的途徑。

您既然是部門領導，主要的機會制定就是管理下屬咯，那麼給下屬制定合理任務目標，並進行分解，就形成了整體部門的機會。

對於給下屬制定任務目標，在這裡推薦使用“smart”原則制定落實方案。

“smart”原則是五個字母的縮寫，具體就是上面圖中的五個要求，再具體解釋一下：

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；——R代表相關性(Relevant），指績效指標是與工作的其它目標是相關聯的；績效指標是與本職工作相關聯的；——T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

在您做計劃的同時，請務必要對每一條計劃自我反思一下，是否符合這五點。不然的話，計劃會很難落地。

具體的工作計劃方面的方法還有很多很多，但是別人的方法就如同別人的“舊衣服”，穿上可以禦寒，但是肯定不會好看。所以，與其被各種方法迷亂，還是要先掌握問題的邏輯核心，確保自己能根據自己的情況出發，制定屬於自己的機會。

一般來說，寫部門工作計劃，要注意目標、格式、內容、溝通這幾個方面。

（一）理清目標。根據公司下達的部門指標（年度目標、季度目標、月目標），分別來寫年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃。

（二）格式與內容。

開頭。要寫清楚為什麼？做什麼？怎麼做？做到什麼程度。比如可以這樣寫月度計劃的開 頭“為完成本部門年度目標，特將計劃分解到月並制定本月計劃，具體分解到人，爭取人人達標，共同完成部門月度計劃。”

內容。具體的指標或工作內容、標準、進度節點等

結尾。提醒或備註一些注意事項，如“本月是關鍵月，希望大家儘量不要請假......“

( 三）員工溝通參與。

計劃前。剛入職新部門，難免對部門情況不那麼瞭解，作為管理者應避免閉門造車作出不切實際的計劃導致實施效果不好。做計劃前，建議先和員工做一對一的溝通，瞭解每個人手上的事情、部門的業務流程、聽取員工建議。然後，把從員工處得到的資訊梳理一下，對照前任做的工作計劃，稍做調整，最好先不要大改，以後熟悉了再做慢慢調整。

計劃調整。一個計劃週期結束，根據實際執行的情況，對照計劃進行復盤，以便在下一次計劃中進行調整。